2.2 Процесс выработки маркетинговой стратегии

Как только организация определит свою цель, можно приступать к выст­раиванию маркетинговой стратегии, которая поможет достичь этой цели. Мы можем рассматривать разработку маркетинговой стратегии в трех главных уровнях: создание базовой стратегии, создание конкурентного позиционирования компании и внедрение стратегии (рис. 2.3).

Создание эффективной маркетинговой стратегии начинается с подроб­ной и творческой оценки как потенциальных возможностей компании, - ее сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, - так и воз­можностей и угроз, которые создает ее окружение. На основании такого анализа происходит выбор базовой стратегии компании, определяющей маркетинговые цели и укрупненные ориентиры для их достижения.

На следующем уровне происходит выбор рыночных целей (как клиен­тов, так и конкурентов). В то же время организация определяет отличи­тельное преимущество, или конкурентное отличие, в обслуживании це­левых клиентов лучше, чем это делают конкуренты. Установление целей и определение отличительного преимущества, вместе взятые, составля­ют конкурентное позиционирование организации и ее предложений.

На уровне определения стратегий должна быть создана маркетинговая организация, способная реализовать стратегию на практике. Структура маркетинговой организации может быть решающим фактором для успе­ха стратегии. Внедрение стратегии связано также с установлением соче­тания продукции, цены, рекламно-пропагандистской деятельности и распределения, которые могут перенести позиционирование и сами продук­ты и услуги на целевой рынок. И, наконец, должны быть разработаны методы контроля для гарантии того, что внедрение стратегии проходит успешно. Контроль связан как с эффективностью введения стратегии в действие, так и с конечной результативностью этой стратегии. Теперь рассмотрим каждый из трех основных уровней стратегии подробнее.

2.3 Определение базовой стратегии

Базовая стратегия - это и утверждение целей компании, и общие страте­гии, которые она будет использовать для достижения этих целей. Для выработки базовой стратегии необходимо провести подробный анализ и имеющихся ресурсов, и рынка, на котором организация будет работать, ради достижения главной цели организации, или выполнения ее миссии.

2.3.1. Анализ ресурсов организации

Любая организация могла бы составить длинный список ресурсов, кото­рые есть у нее в распоряжении. Однако не все они будут одинаково полезными для выработки маркетинговой стратегии. Точно так же любая организация, если, конечно, это честная организация, могла бы перечис­лить множество своих слабых мест, но не все они играют роковую роль. При определении базовой стратегии организации стремятся определить отличительные ресурсы (активы и возможности), которые помогают дать определение организации. С этих позиций легче очертить варианты вы­бора, которыми может воспользоваться организация, и установить, где она может использовать свои достоинства в полной мере, одновременно сведя к минимуму уязвимость слабых мест. Ключевые умения, или клю­чевые навыки, возможны при любом аспекте деятельности. Они могут идти от навыков рабочей силы в эффективной или экономичной сборке продукции, от навыков руководства в планировании маркетинга или фи­нансовом планировании, или от навыков подразделения исследований и разработок в предложении новых идей, связанных с продукцией, или в создании новых продуктов на основе анализа клиентов. Однако с точки зрения маркетинговой стратегии важен вопрос: можно ли будет исполь­зовать их на рынке для создания высочайшей ценности для клиентов.

Отличительные умения компании могут заключаться в ее активах мар­кетинга - образе и присутствии на рынке, - или в сети распределения, или в послепродажном обслуживании. Решающим фактором в определе­нии отличительного умения выступает то, что оно должно обладать воз­можностью использования на рынке. От отличительных технических навыков производства продукции будет мало пользы при отсутствии спроса на этот продукт. Отсюда следует, что важная роль управления маркетингом заключается в оценке потенциальных отличительных умений органи­зации в свете их применимости на рынке.

Противовесом отличительным умениям, или применимым достоинствам, служат слабые стороны по отношению к конкурентам, Например, если у конкурентов есть более подходящий или защищенный источник сырья, или более лояльные клиенты, компания должна в полной мере осозна­вать свои недостатки и разрабатывать стратегии, позволяющие преодо­леть или обойти их. Структурные слабые места, присущие операциям компании, которые порождает сам способ работы, устранить бывает слож­но или даже невозможно. Необходимо разрабатывать стратегии, направ­ленные на то, чтобы отвлечь конкурентов от этих факторов, сделать эти факторы менее значимыми для успеха конкурентов. Другие слабые мес­та, после того как их обнаружат, гораздо проще устранить или даже превратить в достоинства, если использовать по-другому.

Достоинства и слабые стороны можно эффективно определить только путем систематической и комплексной оценки ресурсов компании и их использования по сравнению с конкурентами. В главе 6 более подробно рассматривается вопрос о том, как это можно сделать.