2.3.3. Ситуационный анализ (swот-анализ)

Описанный выше анализ сильных и слабых сторон организации (глав­ным образом, с точки зрения ее внутренних особенностей) можно про­водить вместе с анализом рынка (внутренние особенности), которые вместе составляют ситуационный, или SWOТ-анализ (сильные сторо­ны, слабости, внешние возможности и угрозы) (рис. 2.4).

Ситуационный анализ преследует двойственную цель. Во-первых, он стремится выявить наиболее существенные факторы как внутренние, так и внешние, которые влияют на организацию и ее рынки. Он дает опера­тивную сводку для руководства по ключевым вопросам. Во-вторых, не­смотря на то, что он рассматривает, где сила и слабости совпадают с внешними возможностями и угрозами, помогает вырабатывать страте­гию (рис. 2.5). С его помощью организация может увидеть, где ей лучше всего использовать свою силу как в наступлении, так и в обороне, а также где из-за своих слабостей она будет уязвимой изменениями на рынке или конкурентами.

Рис. 2.4. Ситуационный анализ

Рис. 2.5. Стратегические выводы по результатам ситуационного анализа

2.3.4. Базовая стратегия

На основе описанного выше анализа компания стремится определить ключевые факторы успеха (которые иногда называют еще критическими факторами успеха) на своих конкретных рынках. Ключевые факторы ус­пеха индустрии - это те факторы, которые критичны для ее функциони­рования (см. Оhmae, 1982). Ключевые факторы успеха определяют на основе изучения отличий между успешными компаниями и убыточными организациями, или отраслевыми лидерами и посредственными компани­ями. Во многих случаях они показывают, на что организация может ока­зать самое большое влияние, то есть где можно получить максимальный эффект от приложения конкретных усилий.

В индустрии продуктов питания, например, ключевые факторы успеха могут строиться на отношениях между производителем и розничным тор­говцем. Крупнейшие разветвленные структуры (на долю менее полудю­жины главных цепочек розничной торговли продуктами питания сейчас приходится около 80 процентов продаж пищевых продуктов в Соединен­ном Королевстве) имеют такую власть, что если новый продукт питаний не пробивает себе дорогу для распределения в главных торговых точках, значительная часть потенциального рынка становится для него недоступ­ной. На товарных рынках ключевые факторы успеха часто заключаются в эффективности процесса производства, позволяя снижать стоимость там, где цена считается единственным средством индивидуализации про­дукции. Как отмечает Омае (Оhmае, 1982), для японского лифтового хозяйства ключевые факторы успеха строятся на обслуживании - необ­ходимо, чтобы любая поломка была исправлена немедленно, потому что японцы ненавидят застревать в лифтах!

При разработке базовой стратегии для многономенклатурной или мно­гофилиальной организации учета требует и другой фактор - как скла­дываются в единое целое разные виды деятельности организации, то есть роль каждого вида деятельности в общем портфеле организации (глава 3).

После того как компания определит свои умения, рыночные возмож­ности и угрозы, ключевые факторы успеха в своей отрасли и роль конк­ретных продуктов или работ в общем портфеле организации, она уста­навливает свои маркетинговые цели. У организации должны быть как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Долгосрочные цели указывают на предназначение компании в целом: к чему она стремится в долгосроч­ной перспективе. Однако для достижения этих долгосрочных целей, как правило, необходимо трансформировать их в более близкие цели, кото­рые, вместе взятые, будут работать на долгосрочные цели. Для организа­ций коммерческой сферы долгосрочные цели часто устанавливают отно­сительно прибыли или доминирования на рынке. Некоммерческие орга­низации также ставят перед собой долгосрочные и краткосрочные цели;

Долгосрочная цель Гринпис, например, заключается в спасении мировой окружающей среды. Ее более близкие цели в 1990-х годах были связаны не только с единовременными резонансными событиями, такими как за­топление нефтяных платформ Shе11 в Северной Атлантике, но и с гло­бальными вопросами, такими как уничтожение окружающей среды под воздействием гидроэнергетических систем развивающихся стран.

Часто долгосрочные и краткосрочные цели путают между собой, и всегда есть опасность, что постановка этих целей в отрыве друг от друга может привести к ситуации, когда достижение краткосрочных целей ни­чего не даст для приближения долгосрочных целей, а в отдельных случа­ях может стать препятствием на этом пути. Например, коммерческая компания, ставящая перед собой долгосрочную цель - занять доминирую­щее положение на рынке, - часто сталкивается с тем, что ее краткосроч­ная цель - максимизация прибыли - не согласуется с ней. И, тем не менее, о многих менеджерах судят по годовым, а не долгосрочным ре­зультатам работы; следовательно, они, скорее всего, займутся достиже­нием краткосрочных целей - получением прибыли, - принеся в жертву создание более прочного положения на рынке (см. главу 1, где рассмат­ривается мотивация участников общего дела).

Базовая стратегия организации - это утверждение способов достичь своих целей. Допустим, к примеру, что компания ставит перед собой долгосрочную цель - занять положение лидера на рынке X, которому принадлежит доля, не менее чем в два раза превышающая долю рынка ближайших конкурентов. Тогда базовая стратегия может строиться на использовании непревзойденной технологии для достижения этой цели, или на более низких ценах, или на лучшем обслуживании или более высоком качестве. Базовая стратегия использует преимущества ключе­вых умений организации для воздействия на ключевые факторы успеха при достижении корпоративных целей компании.

Базовая стратегия, которой следует придерживаться организации, мо­жет быть разной на разных этапах жизненного цикла продукта или услу­ги. На рис, 2.6 представлены альтернативные способы действия компа­нии для улучшения характеристик своих продуктов или услуг.

Главный выбор организация делает между попыткой увеличить про­дажи и поднять степень доходности от текущих продаж (или даже сни­зить продажи на сужающемся рынке). Если цель состоит в том, чтобы увеличить продажи, в распоряжении организации также имеется два основных подхода. Можно расширить весь рынок (чего проще всего добиться на ранних этапах жизненного цикла - этапах развития, хотя это возможно и в другое время). Или увеличить долю сложившегося рынка (чем компании чаще всего пользуются на этапах позднего разви­тия/зрелости).

Расширение рынка

Рынок можно расширить за счет выявления и привлечения новых пользо­вателей данного продукта или услуги, или разрабатывая новые продукты и услуги для стимулирования рынка. Новых пользователей находят пу­тем расширения географии деятельности компании (как внутри страны, так и за ее пределами). Компания Аsdа (которая теперь принадлежит Wа1-Маrt), например, занялась поиском новых клиентов для потребле­ния продуктов питания своего производства, развернув деятельность на юге от своих базовых позиций в Йоркшире, тогда как Sainsbиrу атакова­ла новые рынки к северу от юго-восточной части страны. Или же можно установить новые сегменты с существующей или скрытой потребностью в продуктах. Изменение позиции Lucozade как высококалорийного на­питка открыло новый сегмент рынка для сбыта продукта, который рань­ше продавали исключительно родителям больных детей.

В основе впечатляющего роста авиакомпаний классического типа "без всяких дополнительных услуг" еаsуJеt и R.уапаir лежит не просто заво­евание доли рынка, но и расширение его, то есть принцип "больше лю­дей летают чаще". Авиакомпания Ryanair, в частности, тщательно выб­равшая маршруты, по которым кроме нее не летает никто, в отдельных случаях отмечает увеличение пассажиропотока в четыре раза.

Рис. 2.6. Стратегическая направленность

Компания Land-Rоvеr, производитель брендов Freelander, Discovery, Range Rover,, решила увеличить спрос на полноприводные автомобили, предлагая водителям сменить машину на машину их марки. Первым де­лом она выявила тех водителей автомобилей, которые увлеклись идеей этого предприятия, узнав о нем из листовок и прямой почтовой рекламы. Затем последовала кампания прямого маркетинга по телефону, рассылка прямой почтовой рекламы и личные встречи с дилерами, на которых клиентам предлагали расширенные тест-драйвы без дилерских подарков. За 12 месяцев действия кампании база данных клиентов пополнилась 80 000 перспективными потенциальными покупателями, было проведено 10 000 тест-драйвов, 28 процентов из которых стали продажами. По оцен­кам компании, ее инвестиции в размере всего менее 1 млн фунтов стер­лингов повлекли за собой дополнительные продажи на 100 млн фунтов стерлингов (RoyalMail.com, November 2001).

Для некоторых продуктов можно устанавливать новые виды исполь­зования. Примером может служить использование презерватива (кото­рым почти совсем перестали пользоваться как средством контрацепции в 1960-х и 1970-х годах, перейдя на более популярные противозачаточ­ные таблетки и внутриматочные устройства) как средства защиты от СПИДа. В категории бытовых средств для чистки Flash продавали пер­воначально как продукт для чистки полов, но теперь его продвигают также как универсальный продукт для чистки ванн и раковин.

Увеличение доли

Увеличение доли рынка, особенно на развитых рынках, обычно достига­ется за счет существующих конкурентов. Основные способы увеличения доли рынка состоят: в привлечении на свою сторону клиентов конкури­рующих организаций; слиянии с конкурентами (или их приобретении);

вступлении в стратегические союзы с конкурентами, поставщиками и/ или дистрибьюторами. Чтобы привлечь на свою сторону клиентов конку­рирующих организаций, компания должна обслуживать их лучше, чем конкуренты. Это возможно путем установления слабостей конкурентов или лучшего применения сильных сторон и умений компании. Каждый из элементов, входящих в программу мероприятий маркетинга - продук­ты, цену, рекламно-пропагандистскую деятельность и распределение, -можно использовать для того, чтобы предложить клиентам добавленную стоимость или что-нибудь дополнительное для смены компании-произво­дителя нужных им продуктов или услуг.

Альтернативой расширению рынка для некоторых продуктов может быть увеличение частоты использования. Рекламная кампания Guinness (кампания Guinness, разработанная рекламным агентством Ogilvy & Мather) стремилась склонить клиентов, употреблявших пиво от случая к случаю (примерно 1 бутылку в месяц), к регулярному потреблению (не менее одной бутылки в неделю). Компания Со1тап's приложила усилия к тому, чтобы побудить клиентов чаще употреблять горчицу, а Не11тапп's -к более разнообразному использованию майонеза, не ограничиваясь тра­диционным применением в качестве приправы к летним салатам. Сухие завтраки на основе круп сейчас рекламируются как здоровая пища, кото­рой можно перекусить в любое время суток.

В 1999 году детская благотворительная организация Соединенного Королевства Ваrnardo решила увеличить долю пожертвований на благо­творительные цели. Она потратила 1 миллион фунтов стерлингов на рек­ламу и пропаганду под лозунгом "Вернем детям их будущее", рассчитан­ную на людей в возрасте 35 - 54 года. За шесть месяцев кампании (до апреля 2004 года) ее доля пожертвований превысила 66 процентов, тогда как доля других детских благотворительных организаций снизилась. Глав­ная рыночная цель (35 - 54- летние взрослые из группы АВС1, имеющие детей), которая раньше составляла 19 процентов жертвователей, теперь выросла до 34 процентов. Вебсайт, связанный с кампанией, стал привле­кать более 2 000 посетителей в неделю, (по сравнению с 700 - до начала кампании), а вызывающая бурные обсуждения реклама с изображением младенца с последствиями злоупотребления героином принесла дополни­тельно 630 000 фунтов стерлингов благодаря освещению в СМИ (Маrketing Business, July/August 2001).

Повышение рентабельности

При существующем довольно низком объеме продаж рентабельность можно повысить за счет увеличения валовой прибыли. Обычно этого

добиваются путем повышения цены, сокращения расходов или сочета­ния обоих методов. В многономенклатурной компании это возможно так­же за счет "чистки" ассортимента близких изделий, исключения продук­тов, невыгодных для компании, и сосредоточения усилий на более жиз­неспособных в финансовом отношении продуктах. Однако прежде чем браться за косу, необходимо тщательно взвесить последствия такой "чи­стки" для долгосрочного позиционирования. Может оказаться, напри­мер, что сохранение невыгодного на первый взгляд ассортимента крайне необходимо: без него компания не сможет продолжать свою деятель­ность на рынке в целом или в собственных специфических, созданных ею нишах этого рынка. Такие продукты можно рассматривать как меже­вые столбы в стратегической игре, которые гарантируют место за столом конкурирующих организаций.