13.5.3. Укрепление связей с клиентами

Создавая более тесные связи с клиентами за счет улучшения их обслу­живания, компании могут выстраивать более защитимые позиции на рынке (см. главу 16). Как отмечалось выше, важнейшим преимуществом произ­водственных систем, построенных по принципу "как раз вовремя", явля­ется то, что они требуют установления более тесных связей между по­ставщиком и покупателем. А поскольку покупатели и поставщики все теснее сотрудничают, компаниям-новичкам становится все труднее по­пасть на рынок.

Формирование расходов, связанных с переходом от одного поставщи­ка к другому, - еще один способ укрепления связей с клиентами. Лумис (Loomis), обозреватель Fortune (30 апреля 1984 года), отмечает успех компании Nalco, которая использовала свои профессиональные знания реализуемых ею химических продуктов для консультирования и реше­ния проблем своих клиентов. Такое упрочение связей с клиентами сни­жает вероятность того, что они начнут присматриваться к производите­лям в поисках другого источника снабжения.

13.5.4. Признанный бренд и доверие к компании

Репутация бренда и компании принадлежат к числу самых защитимых активов при условии, что компания будет хорошо управлять и надежно отстаивать их.

Компания Worthington Steel, США, пользуется завидной репутацией изготовления изделий высочайшего качества. Кроме того, компания славится обслуживанием клиентов. Сочетание этих двух факторов спо­собствует тому, что клиентам не следует искать что-либо лучшее в другом месте (Peters, 1987).

Технологии и рынки меняются сейчас настолько быстро, а продукты настолько недолговечны, что клиенты находят уверенность и постоян­ство в наименее материальных из всех активов компании - в репутации ее брендов и в ее имени. Бренд, стили и продукты изменяются каждый год, но люди в любой стране мира стремятся иметь Nike, Sony, Mercedes, Levi's и Rolex. Они "покупают производителя", а не продукт (Sorrell, 1989).

15.6 Заключение

Несмотря на то, что нами были рассмотрены два базовых подхода к созданию конкурентной позиции, необходимо четко понимать, что при­оритетом номер один в маркетинге должно быть решение о целевом на­правлении деятельности: будет компания работать с отраслью в целом или с конкретными целевыми сегментами рынка. Конкурентное преиму­щество в той части рынка, которую компания выбрала своей целью, со­здается на основе превосходства по затратам или дифференциации. Для построения прочных защитимых позиций на рынке в первую очередь необходимо заняться дифференциацией предложений компании по неко­торому признаку, имеющему значение для клиентов, чтобы обеспечить отличие от предложений конкурентов. Во вторую очередь внимание сле­дует обратить на то, чтобы провести такую дифференциацию по возмож­ности с самыми низкими затратами.

Компании терпят неудачу на рынке потому, что их стратегии не до конца продуманы, недостаточно хорошо подготовлены или плохо реа­лизованы по сравнению со стратегиями конкурентов.

Джеймс (1984)

ВСТУПЛЕНИЕ

Успешная конкурентная стратегия заключается в выстраивании атаку­ющих и оборонительных действий для создания прочной позиции на выбранном рынке. Ряд авторов, самыми видными из которых являются Котлер и Синг (Kotler and Singh, 1981), Джеймс (James, 1984), Рис и Траут (Ries and Trout, 1986), проводят аналогию между военными дей­ствиями и конкурентной борьбой на рынке. Они отстаивают принципи­альную точку зрения: уроки для проведения стратегии в бизнесе можно вынести из изучения военных действий и принципов, разработанных военными стратегами. Так, на книжных полках стратегов корпораций по всему миру нередко можно увидеть работы Сун-Цзы (Sun Tzu - Trai, 1991; Khoo, 1992) и фон Клаузевитца (Clausewitz, 1908).

Так же много можно почерпнуть и из подходов, применяемых в со­ревновательных видах спорта, развлечениях и командных играх, где для успеха важны ум, а также (а иногда - "а не") мышечная сила. Успешные спортсмены, такие как бывший капитан сборной Англии по крикету Майк Брэрли, и по регби - Уилл Карлинг, сделали удач­ную карьеру и после ухода из спорта, проводя семинары по корпора­тивному развитию о стратегии и мотивации.

В настоящей главе используются военные и спортивные аналогии для исследования типов стратегий, применяемых организациями в борьбе за клиентов на все более оживленных и конкурирующих рынках.

В главе рассматривается пять базовых стратегий, используемых орга­низациями: стратегия строительства (или роста), удержания (или со­хранения), ниш (или целевой ориентации), сбора урожая (или получе­ния результата) и ликвидации (отторжения). План обсуждения разра­ботан по Котлеру (Kotier, 1997) и Джеймсу (James, 1984).