6.1.2. Давление статус-кво

Важно подумать и над тем, чьей точке зрения на ресурсы следовать -ведь почти все выводы в данной сфере основаны на субъективных сужде­ниях. Как верно подметил Хэмел (Hamel, 1996), "бутылочное горлышко у бутылки находится вверху". Высшее руководство может защищать тра­диционные взгляды потому, что они им близки, и потому, что на их основе были построены карьеры большинства руководителей: "Где вы скорее всего найдете людей с наименее разноплановым опытом, макси­мальными инвестициями в прошлом и величайшим почтением к страте­гическим догмам? Наверху" (Hamel, 1996).

Новые взгляды на ресурсы организации можно обнаружить там, где и не ожидаешь. Хэмел описывает, как в одной компании идея о возможности получения нескольких миллионов долларов пришла в голову секре­тарше чуть старше 20 лет, а в другой - некоторые из блестящих идей относительно ключевых видов компетентности организации исходили от оператора автопогрузчика. В одной компании, специализирующейся на бухгалтерском учете, партнеры узнали о виртуальной реальности от млад­шего сотрудника, которому было всего 25 лет.

По крайней мере, пытаясь оценить ресурсы, следует учитывать и мне­ние тех, кто руководит бизнесом, и мнение других лиц, чья способность проникновения в суть может оказаться исключительно ценной. Напри­мер, идея проведения всемирно известной рекламной кампании фирмы Avis под девизом "Мы стараемся больше" принадлежала рекламному i агентству, к которому Роберт Таунсенд обратился за помощью в поиске конкурентного преимущества, которое позволило бы полностью изме­нить положение компании Avis, в то время переживавшей трудный пери­од. По мнению агентства, у компании не было другого конкурентного преимущества, кроме того факта, что ее сотрудники, очевидно, "стара­лись изо всех сил", возможно, они были просто вынуждены делать это. Это и стало ядром исключительно успешной реверсивной стратегии Avis, и, нужно отметить, сначала исполнительное руководство было против нее, поскольку придерживалось более традиционного взгляда на бизнес проката автомобилей.

Помня обо всех этих тонкостях, можно переходить к основанному на ресурсах взгляду на фирму и к вопросу о корпоративных возможностях.

6.2 Взгляд на фирму с точки зрения ресурсов

Все больше появляется литературы, посвященной описанию основанно­го на ресурсах взгляда на фирму. В действительности было доказано (Hooley et al., 1998), что на протяжении 1990-х гг. в системе взглядов на маркетинговую стратегию преобладающими стали две темы: ориентация на рынок и взгляд на фирму или организацию с точки зрения ресурсов (Resource-based view, RBV). По мнению указанных авторов, в литературе, посвященной теме ориентации на рынок, акцент приходится на высо­чайшую производительность компаний, отличающихся высоким качеством, |общеорганизационным накоплением и совместным использованием зна­ний о рынке, результатом чего становится умение реагировать на его потребности. В то же время в книгах о RBV звучат предположения, что стратегия высокой производительности в первую очередь зависит от исторически сформировавшейся ценной базы ресурсов (например, Grant, 1995; Wernerfelt, 1995).

Тем не менее существует вероятность потенциального конфликта между двумя направлениями, описываемыми в литературе. Одно из них указы­вает на преимущества направленной наружу способности к реагирова­нию в целях адаптации к условиям рынка, в то время как другое является направленным внутрь и акцентирует внимание на выгодных характерис­тиках ресурсов (Amit and Shoemaker, 1993). С точки зрения маркетинга все достаточно просто: если стратегия слишком глубоко внедряется в корпоративные возможности, появляется риск, связанный с пренебреже­нием требованиями меняющейся нестабильной маркетинговой среды. Но с точки зрения, основанной на ресурсах, маркетинговые стратегии, не использующие характерные виды компетентности фирмы, скорее всего, окажутся неэффективными и нерентабельными.

Впрочем, мы считаем, что конкурентное позиционирование предостав­ляет нам возможность урегулирования этого потенциального конфликта. Мы можем доказать, что конкурентное позиционирование позволяет оп­ределить степень конкурентоспособности фирмы путем выявления целе­вых рынков и конкурентного преимущества, к которому фирма будет стремиться, обслуживая эти рынки. Привлекательность рынков будет отчасти зависеть от ресурсов, имеющихся в распоряжении фирмы для создания сильной конкурентной позиции. Аналогичным образом точка зрения о позиционировании основана на признании того, что усиление корпоративных ресурсов и их направление на экономическую выгоду компании требует применения этих ресурсов на рынке. В то же время эта точка зрения позволяет признать и то, что для постоянного примене­ния ресурсов в условиях конкуренции со стороны соперников конкурен­тное преимущество должно быть основано на характерных, особых ре­сурсах фирмы (Hamel and Prahalad,1994; Webster, 1994). В действитель­ности, ориентация на рынок сама по себе может считаться основным корпоративным ресурсом, который компания накапливает и осваивает в течение длительного периода времени.

Такая возвратная взаимосвязь между требованиями ориентации на рынок и RBV, а также связь с конкурентным позиционированием отра­жена на рис. 6.3. С этой упрощенной точки зрения проблема связана только с реагированием на рыночные условия путем применения ресур­сов организации к благоприятным возможностям и потребностям клиен­тов. Результатом станет конкурентное позиционирование. Тем не менее теория об основанном на ресурсах взгляде на фирму достойна рассмот­рения в качестве еще одного источника, способствующего проникнове­нию в суть оценки корпоративных возможностей, являющихся основой для конкурентного позиционирования.

Рис. 6.3. Конкурентное позиционирование и организационные ресурсы