8.3 Выбор хороших конкурентов

Принимая решение о выходе на какой-либо рынок, компания выбирает себе конкурентов. Следовательно, выбирая новые возможности, очень важно понимать, что не все конкуренты привлекательны в равной степе­ни. Точно так же, как могут быть привлекательными рынки, а сильные стороны компании могут соответствовать особенностям этих рынков, так и конкуренты могут быть привлекательными либо нет. Портер (Porter, 1985) составил список отличительных характеристик хорошего конку­рента. На рис. 8.9 эти характеристики представлены таким образом, что­бы показать, почему определенные качества делают конкурентов привле­кательными.

Зрелая в конкурентном отношении компания понимает структуру рын­ка, на котором она работает, и укрепляет, а не дестабилизирует среду, которая окружает ее стратегическую группу. Хороший конкурент может способствовать стабильности отрасли, потому что понимает правила, действующие на рынке, придерживается реальных взглядов на отрасль и собственное относительное положение в ней. Таким образом, этот кон­курент вряд ли будет прибегать к стратегиям неприбыльным и ведущим к конкуренции с нулевой суммой, например, вступать в ценовые войны или внедрять нерентабельные практические методы. Среди британских клиринговых банков в конце 1980-х гг. банки Midland и Lloyds ввели текущие счета, приносящие процентный доход. Это дало им кратковре­менное конкурентное преимущество, но когда их примеру последовали лидеры рынка, результатом стали всеобщие финансовые потери в основ­ной части их бизнеса. Оказавшись запертым в этой ловушке, ни один банк не мог выбраться из такого положения, грозящего крахом.

Рис. 8.9. Хорошие конкуренты

Компания, делающая нереальные предположения относительно себя са­мой и рынка, в равной степени может нанести вред стабильности отрас­ли. На автомобильных рынках Европы и США, очевидно, создается из­быток мощностей. В средне- и долгосрочной перспективе это не что иное, как путь к самоубийству отрасли в целом.

Хороший конкурент может поддерживать структуру отрасли, если он вкладывает средства в развитие собственного продукта и способствует дифференциации по качеству и развитию рынка, а не вступает в конф­ронтацию, снижая цены или проводя агрессивные кампании по продви­жению товаров. Таким образом, происходит укрепление препятствий на пути к проникновению в отрасль, поскольку рынок становится относи­тельно фрагментированным, а влияние одной компании или нового учас­тника становится незначительным. Глобальная фармацевтическая про­мышленность отличается тенденцией к образованию именно такой струк­туры, при этом благодаря законодательным нормам и дифференциации лекарственных средств множество средних компаний способны выжить на крупнейших мировых рынках. Еще одним достоинством зрелой в конкурентном отношении компании является то, что она может обеспечить постоянное стремление к эффек­тивным операциям тех компаний, с которыми конкурирует. Такая компа­ния может стать образцом респектабельности и устанавливать стандар­ты так, как это сделала компания IBM на рынке персональных компью­теров. Она может способствовать тому, чтобы рынок не стал излишне комфортабельным для существующих участников. Для них опасность состоит в том, что после снятия защиты или в случае появления конку­рентов они оказываются слишком слабыми, неповоротливыми, лишенны­ми гибкости для проведения изменений. Это можно было наблюдать на примере многих государственных монополистических отраслей промыш­ленности. Давление возрастает, когда ведущий конкурент обладает глу­боким пониманием структуры отраслевых затрат и, следовательно, уста­навливает стандарты экономически эффективного обслуживания.

И наконец, существование заслуживающей доверия и жизнеспособной крупной компании внутри данной стратегической группы может быть фактором, мешающим проникновению других участников. Вот почему хороший конкурент не только оказывает давление, под воздействием которого остальные постоянно должны "быть в форме", но является сво­еобразным "зонтом", под защитой которого отрасль может стабильно развиваться.

Хороший конкурент - это компания, обладающая четким пониманием собственных слабых сторон и, следовательно, оставляющая другим ком­паниям возможность развития. На британском рынке банковских услуг после "большого взрыва" наблюдался явный дефицит хороших конкурен­тов, когда в результате отмены государственного регулирования на этом рынке многие клиринговые банки занялись разнообразными видами дея­тельности и предлагали слишком высокие оклады в неизвестных им сфе­рах. Результатом стал избыток мощностей, резкое падение прибыли и общее ослабление банковской отрасли в Великобритании. Более мудрый конкурент был бы лучше осведомлен о сильных и слабых сторонах своей отрасли и постарался бы избегать рискованных предприятий, которые не только могли бы подорвать прибыльность, но и навредить рынку в целом. В этом смысле компания, обладающая ограниченной стратегической кон­цепцией или четким представлением о бизнесе, в котором принимает участие, является лучшим конкурентом, чем компания, выступающая с общими или нечеткими заявлениями о намерениях.

Хороший конкурент преследует совместимые цели благодаря которым удобно чувствует себя на рынке, менее склонен к радикальным стратеги­ческим изменениям и терпимо относится к небольшим вмешательствам. Занимая умеренную стратегическую позицию, хороший конкурент не обязательно считает своей основной целью достижение господства или сохранение собственного положения на рынке. В случае оказания на него давления, он, возможно, согласится уйти с рынка или, увидев более благоприятные возможности, может предпочесть развитие в других сфе­рах деятельности.

Умеренность в стремлении к прибыльности - это еще одна выгодная характеристика конкурента. Если у компании появляется необходимость в увеличении получаемых доходов, способность отрасли в этом отноше­нии, скорее всего, будет ограничена крупными инвестициями в новые продукты, в кампании по продвижению товаров на рынок или снижени­ем цен. Компания, которую устраивает текущая прибыльность, стремит­ся к стабильности, а не к поиску новых возможностей.

Желание конкурента сохранить свои потоки наличных также может повлиять на укрепление стабильности отрасли. Большинство предприя­тий, дестабилизирующих отрасль, зависят от вложений в исследования и разработки, маркетинг и/или строительство новых производственных мощностей с целью уменьшения затрат. Следовательно, компания, отли­чающаяся строгими требованиями к потокам наличных, вряд ли будет участвовать в подобных дорогостоящих авантюрах.

Совместимые цели хорошего конкурента также могут быть источни­ком благоприятного стабильного давления, оказываемого на другие ком­пании в отрасли. Если плановые показатели конкурента по рентабельно­сти инвестиций сопоставимы с целями заинтересованных участников, он встретится с аналогичным конкурентным давлением со стороны осталь­ных организаций отрасли. И наоборот, вредными могут быть такие кон­куренты, как государственные компании, перед которыми стоят другие требования к прибыльности, или компании, которые получают финанси­рование с рынков, характеризующихся совершенно другими ожидания­ми. В рамках Европейского Союза British Steel Corporation в течение длительного времени работала на регулируемом рынке против европейс­ких конкурентов, получающих крупные дотации от правительств соот­ветствующих государств. Вместо того чтобы конкурировать с ними, кор­порация British Steel решила сосредоточиться на выпуске особых видов стали, конкурирующие производители которых нередко принадлежали к частному сектору и, следовательно, имели аналогичные ожидания. В гло­бальном смысле многим фирмам оказалось очень трудно соперничать с японцами, потому что стоимость денег на японском фондовом рынке го­раздо ниже, а сам рынок является более стабильным и не так сильно реагирует на краткосрочные изменения, как западные фондовые рынки.

Краткосрочность временных горизонтов стала той особенностью мно­гих западных компаний, благодаря которой они стали хорошими конку­рентами для японцев. То есть оказавшись перед лицом неблагоприятной ситуации, западные компании, против которых выступили японцы, обыч­но урезали инвестиции, чтобы сохранить краткосрочную прибыльность, или выбирали путь стремительного корпоративного успеха вместо осу­ществления инвестиций во внутренний рост. На британском рынке про­дуктов на основе сухого молока компания Cadbury сочла фирму Carnation особенно привлекательным конкурентом, потому что американские соб­ственники этой фирмы стремились добиться быстрой окупаемости своих инвестиций, в то время как Cadbury, имевшая более долгосрочные инте­ресы на этом рынке, стремилась к инвестициям ради получения рыноч­ной доли. Желанием избежать риска также может быть обусловлена привлекательность конкурента. Если существует страх перед возможны­ми ошибками, в отрасли, скорее всего, будут преобладать "адепты", что дает более подвижным компаниям возможность получить преимущества в случае технологических или рыночных изменений.

Конечно, едва ли можно найти такой рынок, на котором конкуренты будут хорошими во всех отношениях, как невозможно найти рынок, аб­солютно привлекательный и соответствующий всем сильным сторонам компании. Но, изучая конкурентов и занимаясь поиском рынков, на ко­торых конкуренты являются скорее хорошими, чем непредсказуемыми, компания, вероятно, окажется в более стабильной среде, где сможет воспользоваться существующими возможностями.

Из-за многообразия конкуренции трудно выделить группы компаний, по-видимому, являющихся хорошими конкурентами. Некоторые можно отнести к компаниям, напоминающим по своим признакам хороших или плохих конкурентов, но во всех таких случаях из этого правила будет множество исключений. Портер (1985) выделяет мелкие подразделения многоотраслевых компаний в качестве одной вероятной группы хороших конкурентов. Их нельзя считать значимыми для долгосрочной корпора­тивной стратегии, и перед ними нередко поставлены жесткие плановые показатели прибыльности. В глобальном отношении это особенно каса­ется многонациональных американских компаний, которые, попав в не­благоприятные условия, проявили поразительную готовность к отступле­нию на внутренний рынок США. Перед этими компаниями обычно сто­яли особенно труднодостижимые цели, связанные с прибыльностью, при отсутствии поддержки или понимания на заокеанских рынках. Отчасти это было обусловлено уверенностью в том, что предложение, достаточно удачное для внутреннего рынка, будет вполне удачным для реализации его зарубежными дочерними компаниями, а также убежденностью в том, что все основные уроки можно усвоить дома (Wright et al., 1990).

Другая группа потенциально хороших конкурентов может быть пред­ставлена компаниями, давно занимающими устойчивое положение и тра­диционно, из поколения в поколение, проявляющими интерес к данной отрасли. Привлекательность таких конкурентов может быть связана с тем, что эти компании являются сильными и устанавливают высокие стандарты, при этом проявляя осторожность (как в случае с компанией Sainsbury's в Великобритании), или умеренность ожиданий (свойствен­ную многим британским предприятиям текстильной отрасли).

К группам, с которыми конкурировать труднее, и, следовательно, кто не является "хорошими конкурентами" для данной фирмы, можно отнести новых участников, пришедших из других отраслей и нарушивших сложившуюся конкуренцию на рынках. Ими также могут быть новые участники рынка, которые из-за значительных инвестиций проявляют острую заинтересованность в успехе своего предприятия - для них это вопрос не только денег, но и престижа. Не понимая или не желая пони­мать особенности рынка, такие участники могут дестабилизировать кон­куренцию. В течение длительного времени они могут отказываться от прибыли. Компания Amazon.com не была хорошим конкурентом фирме Barnes & Noble, когда впервые вышла на рынок розничной торговли книгами. Иногда в качестве таких неудобных конкурентов выступают очень крупные компании. Так, компания Unilever на рынке США зани­мала третье место среди фирм, специализирующихся на бытовых това­рах, и отчаянно стремилась к росту ради собственной жизнеспособнос­ти. Другой пример - японские автомобилестроительные компании в Ев­ропе и в США, которые создавали производственную мощность отрасли, для чего им была необходима огромная рыночная доля на обоих конти­нентах. Для существующих участников это плохие конкуренты.

Конечно, в данном случае вопрос не стоит о том, кто является хоро­шим или плохим с этической точки зрения. Это просто плохие конкурен­ты для ведения борьбы, хотя новые стандарты, которые они вносят в отрасль, и услуги, которые оказывают клиентам, могут принести огром­ную пользу и потребителям, и экономике. Более того, эти конкуренты на самом деле умеют бороться, вот только противостоять им нелегко. Прес­са цитирует слова Марка Андреессена, основателя компании Netscape (первого коммерческого интернет-браузера): "Занимаясь бизнесом, один раз в жизни каждый должен померяться силами с компанией Microsoft просто ради обогащения опытом". Однако, как он добавил, одного раза вполне достаточно {The Economist, 9 марта 2002 г.).