3.6 Портфель ресурсов

В дополнение к рассмотрению портфеля SBU, подразделений или про­дуктов, многие организации в настоящее время концентрируют внима­ние на планировании своих ресурсов и видов компетентности. Взгляд на организацию с точки зрения ресурсов (RBV) (глава 6), ставший доста­точно влиятельной темой в стратегическом мышлении в 1990-е гг. (см. Grant, 1995, превосходное описание данного метода), во главу угла ставит значение развития видов компетентности фирмы, а также ее су­ществующих продуктов, и управление ими.

Согласно основанному на ресурсах взгляду, фирмы, особенно в перио­ды бурных событий на рынке, должны позаботиться о том, чтобы их стратегии были основаны на богатстве ресурсов фирмы, отличающем ее от конкурентов. Ресурсы принимают форму активов и способностей. К активам может относиться физическое имущество, например, цеха и обо­рудование, а также нематериальные ценности, такие как бренды и гуд-вилл (раздел об активах маркетинга в главе 6). Способности - это навы­ки и виды компетентности, которые оказывают влияние на полезное ис­пользование имеющихся активов на рынке. К ним могут относиться мар­кетинговые, производственные, финансовые способности и так далее. Дей (Dау, 1994) классифицирует компетентность, разделяя ее на следующие виды: "снаружи - внутрь" (умение определять потребности клиента и создавать отношения с ключевыми клиентами), "изнутри - наружу" (тех­нические и технологические способности, например, финансовый конт­роль, позволяющий получить такое преимущество, как снижение себес­тоимости) и "объединяющие" способности (требующие концентрации внимания как на внешней, так и на внутренней среде).

Любой анализ существующих сильных и слабых сторон компании под­разумевает оценку активов и способностей. Их можно рассматривать в качестве портфеля, готового к развертыванию (Наmel and Prahalad, 1994). При разработке стратегии ключевыми вопросами являются следующие:

Как мы можем более полно использовать свои способности? Какие но­вые способности нужно развить для того, чтобы быть конкурентоспособ­ным в будущем?

В отличие от традиционных методов планирования портфеля, описан­ных выше, взаимозависимость между способностями и их потенциальным сочетанием может отражать суть их ценности. Компания Yamaha, напри­мер, разработала модель цифрового фортепиано DC11 Digital Рiапо, соче­тая свою профессиональную компетентность в производстве качественных акустических фортепиано с навыками цифровых технологий, полученных благодаря успеху в создании электронных клавиатур (глава 20).

Хэмел и Прахалад (Наmel and Prahalad, 1994) полагают, что в буду­щем фирмы будут в большей степени оценивать себя с точки зрения портфеля видов компетентности, чем с точки зрения портфеля продуктов или SBU. Эти авторы утверждают, что на самом деле в основе успеха продукта, по сути, лежат созданные и приобретенные виды компетентно­сти, и что ключом к успеху будущей стратегии является их дальнейшее развитие, расширение и углубление с тем, чтобы сделать доступными для конфигурации и развертывания с использованием новых прогрессив­ных методов.

На рис. 3.11 показан один из способов объединения портфеля ресур­сов, имеющихся в распоряжении организации.

Рис. 3.11. Портфель ресурсов

Два измерения были выбраны таким образом, чтобы отразить вклад имеющихся ресурсов в создание ценности для клиентов (вертикальная ось) и степень, в которой эти ресурсы превосходят ресурсы конкурентов или уступают им (горизонтальная ось). Можно выделить четыре типа ресурсов:

• "Королевские драгоценности". Это ресурсы, которые обеспечи­вают организации превосходство над конкурентами; они способ­ствуют созданию ценности для клиентов. В качестве источника дифференциации, эти ресурсы необходимо хранить и защищать с целью поддержания конкурентного преимущества. Однако вместе с тем менеджеры должны постоянно проверять, способны ли эти отдельно взятые ресурсы обеспечить стабильный успех. Опасность заключается в том, что компания может "почивать на лаврах", эк­сплуатируя достижения прошлых лет, в то время как мир вокруг нее, а вместе с ним и потребности клиентов меняются.

• "Черные дыры". Это ресурсы, по которым организация имеет превосходство над конкурентами, но которые не способствуют со­зданию ценности для клиентов. Это могут быть ресурсы, в про­шлом создававшие ценность для клиентов, но больше не являющи­еся важными. Мир и клиенты изменились, из-за чего эти ресурсы стали в лучшем случае менее важными, а в худшем - устаревшими. Управляющим нужно долго и внимательно изучать ресурсы под условным названием "черные дыры" и оценивать затраты на их поддержание. Вполне может оказаться, что определенное урезание или уменьшение размеров таких ресурсов позволит высвободить силы и даже наличные, которые можно более эффективно исполь­зовать в других направлениях.

• "Ахиллесовы пяты". Если конкуренты обладают силой, а органи­зация является слабой, и если, в то же время, ресурсы играют важную роль в создании ценности для клиентов, из этого, очевид­но, следует, что их необходимо укреплять. Это те сферы ресурсов, которые могут стать причиной фатального исхода, если ситуация не будет исправлена.

• "Сони". И наконец, ресурсы, которые не создают ни конкурентно­го преимущества, ни ценности для клиентов, можно назвать "соня­ми". В настоящий момент они не являются важными, но руководи­тели должны наблюдать за тем, не станут ли эти ресурсы более значимыми в будущем.

Модель портфеля ресурсов представляет собой сводку ресурсов органи­зации, полезную для выявления сфер, требующих внимания и развития.