2.4.2. Отличительное преимущество

Отличительное преимущество можно строить на любой из сильных сто­рон, составляющих прочность компании, или умений, выделяющих ее на фоне конкурентов. Компания, выбирая как она будет строить конкурен­тное преимущество, руководствуется следующими важнейшими факто­рами: в основу должна быть положена ценность для клиентов (например, более низкая цена, выше качество и лучше обслуживание); в нем долж­ны использоваться навыки компании, которые конкурентам трудно будет перенять.

Портер (Роrter, 1980) утверждал, что конкурентное преимущество можно строить одним из двух (хотя может быть и больше) способов: на основе установления превосходства в области затрат или дифференциа­ции (рис. 2.7).

Высокая

Низкая

Высокие Низкие

Относительные затраты

Рис. 2.7. Пути к конкурентному преимуществу

Превосходство в области затрат

Первый тип преимущества предусматривает, что организация будет до­биваться положения отраслевого лидера в сфере затрат. Следуя данной стратегии, компания стремится получить гораздо более низкую, чем у конкурентов, структуру затрат, одновременно сохраняя на рынке про­дукты очень близкие к предложениям конкурентов. При небольших за­тратах есть возможность получать доходы выше средних даже в услови­ях жесткой конкуренции.

Лидерство в сфере затрат устанавливается с помощью активного со­здания эффективного производства, постоянной работы по сокращению расходов на основе полезного опыта, жесткого контроля над уровнем затрат и накладных расходов и сведения к минимуму расходов на иссле­дования и разработки, услуги, продавцов, рекламу и т.п. Путь лидера в сфере затрат - это путь, которым наступательно идут Сasio на рынке калькуляторов и Seikо - на рынке часов.

Как правило, лидерам в области затрат необходимо иметь большую долю рынка, чтобы получить перечисленные выше положительные эф­фекты, а также удобный доступ к сырью. Если, например, прочностью компании или ее отличительными умениями признаются эффективные производственные процессы или лучшая технология производства, по­зволяющие производить более дешевую продукцию, их можно эффектив­но превратить в конкурентное преимущество за счет лидерства в сфере затрат. Аналогичным образом, если вертикальная обратная интеграция (слияние с поставщиками или приобретение поставщиков) обеспечивает относительно более дешевую поставку сырья, данный актив также мож­но превратить в конкурентное преимущество.

Описанная стратегия особенно удачно подходит для товарных рынков, где нет практически никаких или совсем никаких отличий между предла­гаемыми продуктами. Однако при строгой индивидуализации продуктов данная стратегия имеет крупнейший недостаток: она не содержит причи­ны, по которой клиенту необходимо приобрести то, что предлагает ком­пания. Низкие затраты можно перевести в низкие цены, но это с успе­хом могла бы быть стратегия дифференциации (в которой цена использу­ется в качестве основания для дифференциации).

Дифференциация

Вторым подходом для создания отличительного преимущества является дифференциация, то есть создание того, что на рынке будет считаться уникальным. В рамках этой стратегии прочность и навыки компании используются для того, чтобы установить отличие между предложения­ми компании и предложениями ее конкурентов по некоторым критериям, имеющим значение для потребителей.

Дифференциация проводится по разным аспектам, например, по ди­зайну, стилю, характеристикам продукта или услуги, цене, образу и т.д. Главное преимущество стратегии дифференциации над стратегией лидер­ства в сфере затрат состоит в том, что она создает или подчеркивает причину, по которой клиенту следует приобретать продукцию компании, а не конкурентов. Тогда как лидерство в сфере затрат создает для компа­нии преимущество, построенное, в основном, на финансовых факторах, дифференциация создает преимущество, построенное на рыночных фак­торах (см. Нall, 1980; и рис. 13.3). Если отличия продуктов или услуг будут представлены в таком виде, который могут оценить клиенты, то такие продукты или услуги могут диктовать более высокие цены и мар­жу, и, таким образом, организация не попадет в ситуацию чисто ценовой конкуренции. Примером тому на рынке синих джинсов могут служить джинсы от кутюр. На том же рынке предложения компании Levi Strauss and Со. отличают от продукции конкурентов по имени Levi.

Дифференциация и превосходство в области затрат

Фалмер и Гудвин (Fulmer and Goodwin, 1988) отмечают, что две страте­гии не являются взаимоисключающими; их можно проводить одновре­менно. Баззел и Гейл (Buzzell and Gale, 1987) показывают, что диффе­ренциация, особенно построенная на высшем качестве, может часто при­водить к снижению себестоимости единицы продукции за счет увеличе­ния доли рынка и сопутствующего ему повышения эффективности от роста масштабов производства и/или полезного опыта.

Каждый из двух основных подходов к созданию отличительного пре­имущества имеет свои сопутствующие риски. Иногда бывает невозможно удержать превосходство в области затрат из-за копирования конкурен­тами (например, путем использования аналогичной технологии и про­цессов), появления новых достижений научно-технического прогресса, которые удешевляют для новых компаний, выходящих на рынок, созда­ние продуктов или услуг. Или, наоборот, потому что конкуренты нахо­дят и используют альтернативные основания для лидерства в сфере затрат (см. описание факторов, формирующих затраты, в главе 13). Лидерство в сфере затрат является рискованной стратегией и при стро­гой дифференциации между конкурентными предложениями. Диффе­ренциация, в отличие от лидерства в сфере затрат, создает причины для покупки. Кроме того, лидерство в сфере затрат обычно требует минимальных расходов на исследования и разработки, совершенство­вание продукции и создание образа, и каждый из этих факторов делает продукцию уязвимой.

Дифференциация как стратегия также подвержена целому ряду рис­ков. Если дифференциация строится не на отличительных активах мар­кетинга, есть вероятность, что ее скопируют конкуренты. Такой риск можно свести к минимуму, если строить дифференциацию на основе на­выков или активов маркетинга, которыми обладает только данная орга­низация и которые не удастся скопировать конкурентам. Кроме того, основания для дифференциации могут утратить свое значение для клиен­тов или новые основания могут стать для них важнее. Последние момен­ты следует защищать от этого с помощью постоянного мониторинга кли­ентов и конкурентов. Дифференциация связана еще с одной опасностью:

затраты, связанные с дифференциацией, могут перевесить значение, ко­торое придают ей клиенты.

Если оба подхода - и превосходства в области затрат, и дифференциа­ции, - используются для отрасли в целом, существует дополнительный риск того, что точно нацеленные организации или организации, обслу­живающие рыночные ниши (то есть те конкуренты, которые направляют все свои усилия на избранный сегмент рынка), могут добиться более низких затрат или более значимой для клиентов дифференциации в кон­кретных сегментах рынка. Таким образом, на рынках, в которых принята сегментация, оба основных подхода связаны с высоким риском. Глава 13 более подробно исследует эти подходы для создания защитимого поло­жения на рынке.