15.2 Маркетинг отношений

Чтобы добиться удержания клиентов, организации все чаще обращаются к методу маркетинга отношений. В центре внимания маркетинга отноше­ний находится создание связей между организацией и ее клиентами с целью улучшения обратной связи и в конечном итоге - расширения пер­спектив воспитания лояльности в клиентах.

На рис. 16.2 изображена "лестница маркетинга отношений", разрабо­танная Пэйном и др. (Payne et al., 1995). Эта лестница является графи­ческим отображением этапов строительства отношений. В самом низу лестницы находится потенциальный покупатель или целевой потреби­тель. Вначале внимание сконцентрировано на том, чтобы привлечь к себе потенциального клиента и сделать его реальным покупателем. Ради достижения этой цели маркетинговая деятельность направлена на то, чтобы "поймать" клиента. Тем не менее после "поимки" происходит сме­щение акцента: все внимание переключается на создание более длитель­ных, непрерывных отношений. В то время как покупатель по сути неиз­вестен компании и имел дело с ней только однажды, да и то, может быть, случайно, клиент - это уже определенное лицо, которое ведет бизнес с компанией на постоянной основе. Клиенты, тем не менее, могут испыты­вать к компании-поставщику двойственные чувства или относиться к ней нейтрально. Маркетинг отношений направлен на превращение кли­ентов в своих сторонников, в тех, кто питает положительные чувства к компании-поставщику и даже выступает в ее защиту, в тех, кто будет активно рекомендовать данного поставщика другим покупателям. На са­мом верху лестницы находится клиент, являющийся партнером. На этом уровне поставщик и клиент работают совместно ради взаимной выгоды. В центре внимания маркетинга отношений находится перемещение поку­пателей вверх по лестнице, поиск способов увеличения ценности, извле­каемой из отношений обеими сторонами.

Рис. 16.2. Лестница маркетинга отношений

Источник: Payne, Christopher, Clark and Peck (1995), Relationship Marketing for Competitive Advantage

Но не все клиенты одинаково достойны усилий, необходимых для пере­мещения их вверх по лестнице. Решающую роль в успешном маркетинге отношений играет выявление целевых клиентов, в достаточной степени ценных (сейчас или потенциально) с точки зрения обеспечения инвести­ций при наличии отношений с ними. Например, компания IBM выделила 1 000 своих лучших клиентов и прилагает огромные усилия, чтобы уста­новить их текущие и будущие потребности. Объединив процесс управле­ния отношениями с клиентами со своей системой управления возможно­стями, компания IBM оценила этих клиентов в соответствии с их оце­ночной стоимостью для IBM. Когда клиент, занимающий более высокое положение по сравнению с остальными, начинает работу над большим проектом, предполагающим благоприятные возможности для компании IBM, наиболее приоритетная задача для компании в целом состоит в том, чтобы выиграть тендер на участие в этом проекте (Eisenstat et al., 2001).

Для того чтобы маркетинг отношений был эффективным, с обеих сто­рон необходимы веские причины, обуславливающие создание отношений (рис. 16.3). На некоторых рынках, например, на рынке железнодорожных пассажирских перевозок клиенты, возможно, не видят преимущество в том, чтобы стать "партнерами", и могут предпочесть сохранять незави­симость от поставщика. Кто-то случайно услышал, как один респондент, заполняя анкету об удовлетворенности клиентов в поезде, сказал: "Как бы мне хотелось опять стать просто пассажиром, а не клиентом!".

Одно из высказанных недавно замечаний наводит на мысль о том, что некоторым компаниям свойственно вносить элемент фальши в предло­жение о создании отношений. С точки зрения клиентов отношения с компанией British Airways никак не приведут к тому, что в самолетах станет больше мест, а отношения с компаниями Tesco и Sainsbury's подразумевают ни что иное, как взятку за то, чтобы вы в следующий раз снова обратились к этим поставщикам. Единственным материальным аспектом отношений с этими компаниями, по-видимому, является то, что клиент становится мишенью для огромного количества "мусорной по­чты" с предложениями финансовых услуг (Piercy, 1997).

На некоторых рынках фирмы могут неверно судить о ценности, кото­рую клиенты видят в отношениях. Например, в сфере финансового об­служивания попытки создания более близких отношений с отдельными клиентами, возможно, были наивными с точки зрения предположения о том, что клиент автоматически увидит ценность в том, что за ним будет закреплен "личный банковский менеджер". Основой для установления отношений является определение того, что получает или могла бы полу­чить из этих отношений каждая сторона.

Рис. 16.3. "Три кита" маркетинга отношений

Слишком многие организации по-прежнему рассматривают ситуацию в первую очередь со своей точки зрения, признавая, какую ценность пред­ставляет для них удержание или лояльность клиентов, но не вполне четко осознавая, что именно получит от сделки клиент.

И наоборот, некоторые фирмы сейчас начинают понимать, что тип отношений с поставщиком, который нужен клиентам, сам является эф­фективным средством, позволяющим сегментировать рынок по основным потребностям покупателей. Это может привести к концентрации ресур­сов, предназначенных для создания отношений, именно на тех группах клиентов, где такие отношения приносят взаимные преимущества и значи тельно сокращают затраты и проявления недоброжелательности, кото­рые могут появиться в результате применения других методов. Также исключительно важным для создания более близких отношений, таких как партнерство, особенно на деловых рынках, является взаимное дове­рие и уважение между сторонами (Crosby et a/., 1990), включая готов­ность время от времени обмениваться информацией, представляющей коммерческую ценность.

Согласно результатам исследований, недавно проведенных в США, про­блема для компаний, работающих на рынке сделок между предприятиями, состоит больше не в том, чтобы просто продать свой товар, а в том, чтобы стать "предпочтительным внешним источником" путем сотрудничества между продавцом и покупателем. В условиях таких отношений покупатель рассчитывает на то, что продавец достаточно хорошо знаком с его бизне­сом и создает продукты и услуги, которые покупатель, возможно, не смог бы самостоятельно разработать и создать. К тому же покупателю необхо­димы веские доказательства того, что данный поставщик предоставляет для него дополнительную ценность сверх назначенной цены. Превосход­ными поставщиками являются те, кто привносит дополнительную ценность в бизнес покупателя, сближаясь с ним для того, чтобы оценить потребно­сти, разработать дополнительные услуги с целью повышения эффективно­сти бизнеса покупателя и доказать, что это действительно было сделано. От простого ведения бизнеса, основанного на единичных сделках, до та­ких отношений нужно пройти длинный путь (H.R.Chally Group, 1996).

Третьим краеугольным камнем маркетинга отношений является сте­пень вовлечения сотрудников и их приверженность процессам создания и поддержания отношений. Хотя стратегии компаний относительно мар­кетинга отношений, возможно, определяются в зале заседаний совета директоров, успех этих стратегий в итоге зависит от сотрудников, пре­творяющих их в жизнь. Сотрудники, от непосредственно контактирую­щих с покупателями специалистов по продажам до бухгалтеров и персо­нала по обслуживанию автомобильного парка компании, должны пони­мать свою роль в создании отношений, быть приверженными этому делу и достаточно мотивированными для того, чтобы достичь цели. Что каса­ется клиента, во многих ситуациях сотрудник, которого он встречает в пункте продажи или предоставления услуг, является олицетворением компании и ее бренда. Роль этих отношений мы подробно рассмотрим в главе 19, посвященной увеличению значимости внутреннего маркетинга.