17.3.2. Отбор

Возьмем десять идей новых продуктов. Вероятно, две из них окупятся, семь окажутся неудачными, и только одна принесет компании настоя­щую победу. Рассмотрение и выбор идей новых продуктов - это не отказ от плохих идей, а выявление лучшей из них. Угадать потенциального победителя непросто. Что должны принимать во внимание менеджеры при оценке идей новых продуктов? Каковы решающие критерии отбора? Как выбрать лучшую из множества очевидно жизнеспособных идей?

Систематический отбор

В случае выделения ресурсов на развитие идеи нового продукта руковод­ству следует оценить коммерческий потенциал и техническую осуще­ствимость (включая производство) данной идеи. При наличии альтерна­тивных идей или проектов, соревнующихся за право получить финанси­рование и привилегию рассмотрения руководством, необходимо выде­лить такие идеи и выбрать из них наиболее жизнеспособные и привлека­тельные.

Следовательно, отбор идей является важным компонентом в процессе развития инновации продукта. На отбор идей руководство может потра­тить много времени. Нередко руководящей группе хочется поддаться соблазну и расходовать минимум времени и усилий на выполнение этой

задачи и даже вообще отказаться от нее, спеша начать разработку идеи и как можно быстрее выпустить новые продукты на рынок. Идея, прозву­чавшая из уст старшего руководителя компании, иногда также не под­вергается тщательной оценке из-за предполагаемой надежности источни­ка, - а ведь столь неуместное доверие может обернуться дорогостоящей ошибкой! Или же систематическая оценка идей может быть отменена из-за того, что руководство считает отбор ненужной процедурой в условиях отсутствия конкретных данных на ранних этапах разработки, когда идеи явно расплывчаты и бесформенны.

Какими бы ни были препятствия, отбору стоит уделять должное вни­мание. Тому есть веские причины. Отбор помогает избежать возможных громадных убытков, поскольку снижает вероятность принятия неудач­ных и увеличивает вероятность развития хороших идей. Он способству­ет более рациональному распределению ресурсов, направляя внимание на "лучшие" идеи и способствуя разработке тех из них, которые основа­ны на важнейших сильных сторонах фирмы. К тому же по мере накопле­ния соответствующего опыта менеджеры совершенствуют свои навыки точного отбора идей, тем самым увеличивая вероятность успеха.

Рис. 17.8. Первоначальный отбор идей новых продуктов

Первоначальный отбор

Отбор можно проводить с различной степенью детализации. Предвари­тельное рассмотрение можно считать грубым фильтром, который дает менеджерам возможность быстро отбирать полезные идеи для дальней­шего их изучения. На рис. 17.8 представлены ключевые вопросы, исполь­зуемые в процессе отбора. Не забывайте о том, что первоначальный от­бор - это всего лишь способ грубой фильтрации. Иногда идея нового продукта может оказаться приемлемой с юридической точки зрения, с точки зрения техники или маркетинга, но это могут быть еще не все непреодолимые препятствия. Следовательно, руководящей группе следует очень осторожно пользоваться данным инструментом, принимать во внимание внутренние разработки компании, а также новые разработки в сфере рынка и технологий, которые можно использовать для того, чтобы избежать преждевременного отказа от благоприятных возможностей, связанных с новыми продуктами.

Упорядоченная система отбора

Потенциально жизнеспособные идеи следует более тщательно оценивать при отборе. Большое значение имеет признание руководством того, что для полного отбора необходима конкретная информация и вложение ре­сурсов с целью получения нужных данных. Упорядоченная система отбо­ра означает, что идеи новых продуктов подлежат логической оценке в рамках систематизированной структуры. Такая оценка менее зависима от первоначальных впечатлений, чем процесс предварительного отбора, и направлена на увеличение объективности выбора идей.

Если фактические данные невозможно получить, управленческая группа, выполняющая отбор, должна исходить из субъективных качественных суждений. Очень важно регистрировать все основные предположения и количественные оценки таким образом, чтобы в дальнейшем их можно было использовать в качестве контрольных и ссылаться на них.

Методы отбора - это не панацея от неудовлетворительных результа­тов, полученных в результате введения инновации. Эффективность вы­полняемого анализа зависит от умения руководства компании сочетать обоснованные субъективные суждения с надежными объективными дан­ными. Существующие методы не избавляют руководителей, пользующихся ими, от необходимости проявления творческих способностей, к тому же эти приемы не могут быть заменой управленческому видению.

На проведение различных видов анализа требуются затраты времени и ресурсов. Из-за многочисленных факторов неопределенности на раннем этапе выбора идей подробная и замысловатая оценка является в некото­ром роде бессмысленной. Этим бывает обусловлен отказ от отбора. Но, конечно, вкладывая ресурсы в масштабные инновационные программы, ошибочно было бы отказываться от попыток рассмотрения факторов, определяющих успех либо провал проекта, или сопряженный с ним риск и неопределенность.

Результат отбора и оценки является не более чем исходными данны­ми. Значит для того, чтобы извлечь выгоду из использования систем отбора, руководство должно выделить время и ресурсы на создание ин­формационной системы, приспособленной для отбора идей и принятия решений, связанных с их оценкой и выбором. Как и при создании любой управленческой информационной системы, на это требуется время, но при условии надлежащего внедрения такой системы она обеспечивает длительный и позитивный эффект.

Выбор идей, основанный на мнениях и суждениях сотрудников фир­мы, может быть крайне предвзятым. Суждения могут быть искаженными из-за чрезмерного давления, оказываемого на отдельных людей, недо­статка/неточности информации, психологических воздействий, личного влияния и т.д. Рыночную жизнеспособность идеи всегда следует тести­ровать относительно тех критериев, которые считают важными реаль­ные/потенциальные клиенты.