5.3 Эволюция отрасли и прогнозирование

Критические проблемы, требующие решения в рамках одной отрасли, зависят от этапа ее эволюционного развития. Портер (Роrter, 1980) опи­сывает эволюцию отраслей, включающую три основных этапа: возникно­вение, переход к зрелости и упадок (рис. 5.3). Эти этапы в целом анало­гичны тому, как развивается продукт, следуя более или менее выражен­ным стадиям жизненного цикла (см. 0'Shaughnessу, 1995, о сравнении жизненного цикла продукта с моделью эволюции отрасли Портера). Тем не менее эволюция отрасли имеет такое же отношение к продукту, какое жизненный цикл продукта имеет к бренду. Например, если в музыкаль­ной индустрии жизненный цикл продукта может быть связан с винило­выми пластинками или компакт-дисками, эволюция отрасли охватывает переход от цилиндров к пластинкам на 78 оборотов, 45 оборотов, виниловым альбомам, 8-дорожечным катушкам, кассетам, компакт-дискам, цифровым аудиозаписям и последующим технологиям.

Этап	Проблемы	Стратегии
Возникно­вение	Технологическая неопределенность Коммерческая неопределенность Неопределенность клиентов Неопределенность каналов	Выделить новаторов и первых сторонников Установить стандарты Снизить риск затрат на "переход" Способствовать пробным покупкам
Переход к зрелости	Медленный рост,падение прибыли Избыточность мощностей,интен­сивная конкуренция Увеличение влияния покупателей Расширение ассортимента продукции	Управление сочетанием элементов маркетинга Удержание клиентов, сегментация Концентрация внимания на продуктивности Координация
Упадок	Замена новыми технологиями Демографические изменения	Концентрация или отторжение

Рис. 5.3. Эволюция отрасли

Неопределенность - это наиболее яркая особенность возникающей от­расли. Примером, наглядно демонстрирующим это, являются после­дние разработки в области трансляций шоу-программ. В данном слу­чае нет технологической неопределенности в отношении базовых тех­нологий, применяемых для проведения прямых трансляций программ по кабельному или спутниковому телевидению, зато наблюдается су­щественная неопределенность в связи с сочетанием используемых технологий и тем, каким образом их следует оплачивать. В начале 1980-х гг. проходили дискуссии о кабельном телевидении и о безгра­ничных возможностях промышленного переоборудования систем пе­редачи информации путем отказа от кабельных систем в таких горо­дах Соединенного Королевства, как, например, Ливерпуль. В США возникло множество кабельных каналов, не имеющих определенного стандарта, и многие из них просуществовали недолго. Всего через несколько лет на смену огромным потребностям в инфраструктуре кабельного телевидения пришло не менее капиталоемкое, но более элегантное решение в виде спутникового телевидения. Но даже в этом случае существует вопрос, какой мощности использовать спутники (высокой, средней или же низкой), а также как получать доходы от клиентов. В Великобритании к этим проблемам добавилась еще и нео­пределенность, связанная с нормами британского законодательства, законодательства Европейского Союза и деятельностью вещательных корпораций, некогда бывших олигополистическими поставщиками. Неудивительно, что в условиях такой неопределенности потребители стали не особенно охотно принимать открывшиеся перед ними новые возможности просмотра телепрограмм.

С ранним этапом формирования отрасли могут быть связаны высокие убытки. Примером тому могут служить убытки, понесенные первооткры­вателями конкурирующих технологий в индустрии видеопродукции. В середине 1980-х из трех конкурирующих технологий записи видеокассет и видеодисков выжить удалось только одной - технологии VHS. Двое проигравших в этой борьбе (Philips с лазерными дисками и видеомагни­тофонами V2000 и Sопу с форматом ВеtаМах) в конце 1980-х и в 1990-е гг. стали более внимательно наблюдать за возникновением от­расли лазерного воспроизведения. Два лидера в данной отрасли сотруд­ничали в разработке стандарта компакт-диска и широко лицензировали эту технологию для того, чтобы ускорить ее распространение. С установ­лением единой технологии компакт-диск стал менее чувствительным к недостатку программного обеспечения, из-за чего видеодиски были столь непривлекательными для покупателей. Покупатели все еще сталкива­лись с потенциально высокими затратами в том случае, если решали поменять имеющиеся у них коллекции альбомов на компакт-диски, но такое отрицательное воздействие уменьшалось благодаря концентрации внимания на сегментах, очень чувствительных к высокотехнологичному качеству, и на крупных потребителях. Компакт-диск также можно было интегрировать в существующие системы "hi-fi", и он быстро превратился в неотъемлемую часть стандартных блочных систем.

На этапе перехода к зрелости неопределенность уменьшается, но ак­тивизируется конкуренция. Как правило, быстрый рост, высокие уровни прибыли, слабая конкуренция и очевидное превосходство отрасли на позднем этапе ее возникновения привлекают множество конкурентов. Те, кто стремился избежать неопределенности на ранних этапах, теперь чувствуют, что пришло время выходить на рынок. Момент принятия та­кого решения обычно совпадает с началом этапа перехода к зрелости, когда конкуренция активизируется, уровни прибыли падают, рост замед­ляется и наблюдается избыток мощностей из-за того, что в игру вступает множество производителей. К тому же к этому моменту обычно форми­руется типичный дизайн продукции, и, следовательно, конкуренция дол­жна строиться на основе цены или расширений/дополнений к продукту. С точки зрения технологии, происходит переход к технологическим про­цессам; с точки зрения маркетинга, имеет место переход от предприни­мательства к управлению сочетанием элементов маркетинга; то есть про­исходит переход в направлении рационализации, наряду с тщательной идентификацией сегментов рынка и сочетанием элементов маркетинга для удовлетворения потребностей этих сегментов.

Нет ничего неожиданного в том, что компаниям, которым не удается заметить этот переход от предпринимательского к более бюрократичес­кому управлению, приходится трудно, Возьмем, к примеру, компанию Sinclair, которая стремилась к дифференцированию рынка в середине 1980-х гг., выступив с предложением микрокомпьютера QL, уже после возникновения установленных промышленных стандартов 1ВМ РС. Ана­логичным образом, с серьезными трудностями столкнулась компания Атstrad, когда ее стратегиям, направленным на предпринимательство, снижение затрат и совершенствование каналов распределения, последо­вали такие лидеры отрасли, как 1ВМ и Olivetti.

Причиной упадка в отрасли обычно является появление аналогичных продуктов или демографические изменения. Приемлемыми, как правило, бывают две основные стратегии: изъятие инвестиций либо концентрация внимания на эффективных поставках в надежный сегмент рынка. Хотя базовых вариантов совсем не много, задача, связанная с принятием ре­шения, для многих отраслей оказывается не простой из-за существова­ния устойчивых интересов внутри сектора, пришедшего в упадок. Удиви­тельно, что на этом последнем этапе, по сравнению с более ранними стадиями эволюции отрасли, очевидно, существует больше организаци­онных вариантов в отношении того, каким образом следует внедрять базовые стратегии. Может быть принято решение об изъятии инвести­ций или о максимальном извлечении доходов компании, попавшей в упа­дочный сектор. Можно упорно заботиться о существующем уже давно, а сейчас затухающем целевом рынке; или с предпринимательским жаром стараться извлечь выгоду из меняющихся потребностей. Из того, что осталось от таких отраслей, конечно, можно получить немалую прибыль, и в этом на собственном опыте убедилась компания АЕМ, дочернее пред­приятие RTZ. Эта компания специализируется на производстве самоле­тов и техническом обслуживании летательных аппаратов, от массового выпуска которых уже в основном отказались ведущие производители авиационных конструкций и двигателей.

Эволюция отрасли отражает интенсивные изменения, которые проис­ходят в отрасли по мере ее перехода от одного этапа развития к другому, Меняются не только важнейшие проблемы, но и в равной степени зада­чи управления и стили, приемлемые на каждом этапе. Эволюция отрасли также доказывает, что сам успех отрасли может быть причиной пораже­ния некоторых фирм, не умеющих приспособить свои методы и стили работы к изменяющимся условиям. Фирмы, которые были преуспеваю­щими и использовали предпринимательский стиль работы на этапе воз­никновения отрасли, могут испытывать затруднения на этапе перехода к более бюрократическим методам деятельности. Аналогичным образом фирмы, которые привыкли жить в условиях стабильности и зрелости, могут столкнуться с трудностями в управлении бизнесом на этапе упад­ка, когда более уместным становится высоко сконцентрированный метод работы в условиях ограниченных затрат. Осознание этапа развития от­расли имеет большое значение для того, чтобы компания могла суще­ствовать в новой среде, используя подходящий стиль руководства.