6.1 Понимание структуры маркетинговых ресурсов

Хотя любая организация может составить длинный список ресурсов, имеющихся в ее распоряжении, очень важно выявить те из них, которые могут быть полезными для создания конкурентного преимущества, в иде­але - такого, которое можно было бы сохранять в обозримом будущем. Здесь могут пригодиться теории, разработанные в сфере стратегического управления. Теоретики стратегического управления доказали, что устой­чивое конкурентное преимущество может быть достигнуто при условии использования особых ресурсов, не поддающихся имитации или копиро­ванию конкурентами (Mahoney and Pandian, 1992). Ресурсы, которые, скорее всего, будут способствовать созданию преимущества, обладают рядом основных характеристик. Во-первых, они позволяют предостав­лять клиентам более высокую ценность по сравнению с конкурентами (Barney, 1991, 1997; Slater, 1997). Во-вторых, эти ресурсы должны быть защищены от копирования конкурентами (Dierickx and Cool, 1989; Reed and DeFillippi, 1990; Hall, 1992, 1993). В-третьих, ценность этих ресурсов может быть предопределена организацией (Кау, 1993; Collis and Montgomery, 1995).

Из всего сказанного выше следует, что такие ресурсы, как брендовый капитал, отношения с клиентами, эффективные системы распреде­ления, а также занимаемая конкурентная позиция являются потенциально значимыми, способствующими формированию конкурентного пре­имущества. Это так называемые маркетинговые ресурсы, поскольку они непосредственно связаны с маркетинговыми видами деятельности, и их эффект используется непосредственно на рынке. Роль этих ресурсов в создании ценности для клиентов очевидна. Но легко ли защитить их от имитации конкурентами (и, следовательно, от потери преимущества)? Некоторые ресурсы, такие как капитал, заводы и оборудование, по сути, легче поддаются копированию конкурентами, чем другие активы, на­копленные за длительное время работы компании, такие как ее репута­ция, ценность бренда и конкурентное положение. Многие маркетинго­вые ресурсы, как мы убедимся в дальнейшем, являются нематериаль­ными по своей природе, и потому конкурентам труднее понять их и воспроизвести.

Способы защиты ресурсов от копирования называются изолирующими механизмами (Reed and DeFillippi, 1990), поскольку они применяются для того, чтобы изолировать организацию от конкурентов путем созда­ния конкурентного препятствия. Изолирующие механизмы действуют на трех основных уровнях:

■ Во-первых, для того, чтобы конкурент мог имитировать успешную маркетинговую стратегию, он должен в первую очередь уметь вы­являть ресурсы, направленные на создание и реализацию этой стра­тегии. Так, для создания конкурентной позиции требуется комп­лексное взаимодействие ресурсов, выявление которых будет неиз­бежно сопряжено с трудностями для конкурентов. Липпман и Ру-мельт (Lippman and Rumelt, 1982) называют эту проблему, возни­кающую у конкурентов, причинно-следственной двусмысленностью. Она может быть создана благодаря подразумеваемым ресурсам (на­копленной базе ресурсов, основанных на навыках и полученных в результате обучения и приобретения управленческого опыта), слож­ности (использование большого количества взаимосвязанных ре­сурсов) и специфичности (направление определенных ресурсов на конкретные виды деятельности). Например, конкуренту может быть труднее скопировать деятельность фирмы, владеющей таким цен­ным ресурсом, как близкие взаимоотношения с ключевыми клиен­тами, но легче сымитировать ресурсы фирмы, предлагающей сдел­ки по сниженным ценам. Наличие первого ресурса требует превос­ходных навыков создания связей с клиентами, таких как управле­ние отношениями с клиентами (подразумеваемые навыки), а также технических навыков для удовлетворения потребностей покупате­лей. Второй ресурс, вероятно, основан на эффективной системе контроля над затратами, создание которой может оказаться отно­сительно простой задачей для конкурента.

■ Во-вторых, если конкуренту удастся преодолеть барьер выявления ресурсов, ему все же нужно будет приобрести ресурсы, необходи­мые для имитации определенной стратегии. На развитие одних ре­сурсов, таких как корпоративная культура или рыночная ориента­ция, может уйти определенное время (обусловленные развитием ресурсы). Приобретение других ресурсов может быть невыгодным, а иногда они могут быть защищены (это, например, патентная за­щита или защита авторских прав). Если приобретение ресурсов связано с высокими операционными издержками, это, скорее все­го, станет дополнительным препятствием к их копированию. Даже если приобретение ресурсов теоретически является возможным, они могут оказаться менее эффективными в случае применения их конкурирующей фирмой (например, работа менеджеров может быть менее эффективной в одной среде по сравнению с другой).

■ В-третьих, большинство ресурсов со временем теряют свою цен­ность, поскольку, в конце концов, конкурентам обычно удается найти способы воспроизводства успешных стратегий. Особенно это касается быстро меняющихся рынков (например, таких, на кото­рых происходит стремительное развитие технологий). Опять же, одни ресурсы обесцениваются быстрее, чем другие. Например, ре­путация фирмы в течение потенциально более длительного периода может способствовать формированию конкурентного преимущества по сравнению, скажем, с быстро теряющими свою ценность цехами и оборудованием. Мы говорим о потенциале, поскольку никогда не следует забывать о том, что на создание репутации уходит длитель­ное время, но погублена она может быть буквально за одну ночь. Британская компания Marks & Spencer, которой принадлежала сеть центральных розничных магазинов, в течение многих лет была об­разцом совершенства в сфере розничной торговли в Великобрита­нии. Но в 2000-2001 гг. имидж этой компании существенно пошат­нулся, поскольку перебранки в зале заседаний совета директоров стали темами газетных статей, а падение прибыли отрицательно сказалось на ценах на акции.

Следовательно, проводя анализ ресурсов, нельзя забывать об одном важ­нейшем вопросе: способствует ли этот ресурс созданию устойчивого кон­курентного преимущества для организации? Если да, или если действие данного ресурса можно усилить именно в этом направлении, значит его необходимо признать в качестве основы для создания превосходной мар­кетинговой стратегии и защитить как от внешнего распознавания, так и от внутренней недальновидности.

Далее мы перейдем к описанию типов ресурсов, которые может иметь в своем распоряжении организация, и поговорим о том, как выявить эти ресурсы. Как и сейчас, мы будем употреблять термины "ресурсы", "акти­вы", "виды компетентности" и "возможности" в качестве взаимозаме­няемых. Тем не менее в концептуальном отношении "ресурсы" можно считать общим термином, а "активы" и "возможности" - видами ре­сурсов.