4.7 Заключение

Теперь можно сделать несколько общих выводов и определить их значе­ние для управления маркетингом.

Во-первых, во многих отраслях промышленности период быстрого ро­ста навсегда ушел в прошлое. В тех отраслях, где сохраняется возмож­ность высоких темпов развития, конкуренция, вероятно, резко активизи­руется и примет интернациональный характер. Компания больше не мо­жет позволить себе быть ориентированной на маркетинг. Это само собой разумеется. Ключом к успеху станет эффективное воплощение марке­тинговой концепции на основе четко определенных стратегий позицио­нирования.

Во-вторых, изменения создают благоприятные возможности для тех­нически прогрессивных организаций и опасны для тех, которые, подобно Спиt, пытаются тормозить нововведения. Возможно, вскоре появятся новые определения понятий "работа" и "отдых", благодаря чему откро­ются новые возможности перед компаниями, готовыми и способными использовать эти возможности. Изменяющийся демографический про­филь, особенно в отношении возраста, семейного положения и распреде­ления доходов также предполагает наличие множества благоприятных возможностей для управления маркетингом.

В-третьих, скорость изменения окружающей среды растет, а это ведет к усложнению, бурным процессам или к нестабильности. Технологичес­кие разработки способствуют сокращению жизненных циклов продуктов и .сжатию сроков коммерциализации. Бурные потрясения на рынке ус­ложняют задачу прогнозирования. В результате сокращаются возможно­сти планирования. Если раньше долгосрочные планы работы на относи­тельно предсказуемых рынках могли охватывать период в 10-15 лет, то сегодня очень немногие компании могут планировать свою деятельность более чем на несколько лет вперед" хотя бы в самых общих чертах.

В-четвертых, успешные стратегии со временем вырождаются. То, что приносило успех в определенное время на определенном рынке, не мо­жет быть гарантией успеха в будущем на том же или на других рынках,

5. Анализ конкурентной среды

5.1 Модель пяти сил в отраслевой конкуренции

Портер (Роrter, 1980) предположил, что на уровне стратегических ком­мерческих единиц конкуренцию формируют пять основных сил, и систе­матический анализ каждой из них по очереди поможет менеджерам выя­вить факторы, определяющие конкурентоспособность в определенной отрасли. Наглядная схема влияния пяти сил изображена на рис. 5.1.

Модель пяти сил полезна не только для коммерческих организаций. Она также может пригодиться организациям государственного и неком­мерческого секторов, чтобы они научились лучше понимать своих клиен­тов, поставщиков и другие организации, с которыми, возможно, приходится конкурировать ради получения поддержки (финансовой или иной).

Каждая из пяти сил будет описана ниже.

5.1.1. Соперничество между существующими компаниями

В первую очередь, конкуренция в любой отрасли разворачивается среди существующих участников. Это соперничество, скорее всего, будет наи­более интенсивным в случае преобладания ряда условий:

­

Рис. 5.1. Пять сил, движущих конкуренцией

• Если конкуренты внутри отрасли занимают приблизитель­но равное положение по величине и/или доле рынка. Примером может служить британский рынок шоколада, на котором трем ос­новным соперникам, компаниям Сadbury, Schweppews, Nestle и Mars принадлежат примерно одинаковые доли рынка. Между ними ве­дется очень активная конкурентная борьба за получение дополни­тельной процентной доли рынка, и это ведет к увеличению расхо­дов на рекламу, интенсивной ценовой конкуренции и к постоянно­му выпуску на рынок новых продуктов.

• В периоды медленного рыночного роста, особенно если в жиз­ненном цикле продукта они соответствуют этапам зрелости и упадка (см. ниже). При таких обстоятельствах отдельная компания доби­вается роста только за счет своих конкурентов, и, следовательно, конкуренция усиливается. Удачный пример - рынок мобильных те­лефонов, рост которого замедлился в начале 2000-х гг., и фирмы, такие как Еricsоп и Nokiа, столкнулись с проблемой избытка производственных мощностей и вступили в ценовую конкуренцию, чтобы сохранить объемы продаж.

• Если препятствия на пути к уходу с рынка достаточно высо­ки. Если фирме сложно уйти с рынка когда она начала работать на нем, то она, скорее всего, будет жестко конкурировать ради дости­жения успеха. Высокие первоначальные инвестиции могут создать психологические (или эгоистические) препятствия на пути к уходу с рынка. Высокие затраты в случае сокращения штатов (денежные расходы или социальные последствия) могут остановить фирму на пути к уходу с рынка. Или же присутствие на электронном рынке может оказаться необходимым для того, чтобы фирма имела воз­можность конкурировать в более прибыльных сегментах (многие государственные почтовые службы вынуждены оставаться в отрас­ли для того, чтобы продолжать участвовать в дорогостоящих операциях по доставке почты в отдаленные районы).

• При низкой дифференциации продукта. На рынках, где покупатели не видят большой разницы между продуктами, если прису­щее этим продуктам качество и внешняя ценность воспринимают­ся как одинаковые, конкуренция ради продаж обычно бывает более интенсивной. Основная причина состоит в том, что затраты клиента на "переключение" - стоимость перехода (финансовые расходы, неудобство и проч.) от одного поставщика к другому - являются низкими.

• Если постоянные расходы относительно высоки. Высокие постоянные расходы требуют достижения более высоких объемов про­даж, чтобы покрыть затраты. Соперничество может быть очень ак­тивным, пока не будет достигнут необходимый объем. В отраслях,, специализирующихся на энергоснабжении, постоянные расходы на;

производство энергии очень существенны по сравнению с переменными расходами на поставки энергоносителей, что ведет к интенсивной конкуренции между предприятиями - производителями энергии