2.3.2. Анализ обслуживаемых рынков

Анализ рынков, на которых работает или хочет работать компания, дол­жен послужить тому, что организация обратит внимание на возможнос­ти и угрозы, стоящие перед ней. Эти возможности и угрозы идут с двух основных направлений: от клиентов (нынешних и потенциальных) и кон­курентов (тоже нынешних и потенциальных).

Большая часть рынков так или иначе сегментированы. Они состоят из разнородных клиентов, или клиентов с разными нуждами и желаниями, Вопрос "Как сегментирован рынок?" может послужить полезному пони­манию потребностей клиентов и помочь сосредоточиться на конкретных рыночных целях.

В компьютерном бизнесе, например, сегментировать совокупный ры­нок можно по-разному. Простая сегментация по типу продукции делит рынок на большие машины (мейнфреймы), мини-компьютеры и персо­нальные ЭВМ. Компания !ВМ давно удерживает доминирующее положе­ние на рынке мейнфреймов. Признавая трудности борьбы с таким гиган­том, составляющим прямую конкуренцию, конкуренты благоразумно сконцентрировали свои усилия на рынке мини-компьютеров, ориентирован­ном на более мелких пользователей с различными требованиями, и установили доминирующее положение на этом рынке. Аналогично, на рынке, ПК компания Арр1е весьма успешно удерживала лидерство, пока не появились "IBM-совместимые машины", построенные на последующих по­колениях микропроцессоров Intel и операционных систем Мicrosoft.

Сапоп - это тоже компьютерный рынок, но другого направления. Ком­пания признала, что пользователям компьютеров нужны не собственно компьютеры. Им нужны также периферийные устройства, которые по­зволяли бы им использовать компьютер самым выгодным образом. Ком­пания Сапоп заняла прочную нишу на рынке как поставщик цветных струйных принтеров, тогда как принтеры - это хлеб Hewlett-Packard.

Но даже внутри таких широких рынков, основанных на типах продук­тов, существует более дробное деление. Тоshibа и Сотраq сосредоточи­вают свою деятельность на портативных дорожных компьютерах.

В 1990-е годы компании Segа, Nintendо и Sопу добились огромных успехов в развитии рынка компьютерных игр с помощью дешевых компью­теров и программных средств, формирующих привыкание. Компания Sопу, которая появилась на рынке позже других, сейчас лидирует со своими Р1аystations. В течение некоторого времени предсказывали упадок пос­ле слияния рынка компьютерных игр с рынком персональных компьюте­ров, обусловленный увеличением мощности, доступности и дешевизной ПК на основе процессоров Репtiит. Несмотря на прогнозы, рынок ока­зался на удивление устойчивым, и в марте 2002 года на нем появилась компания Microsoft, запустившая свое предложение Хbох.

После изучения сложившейся и потенциальной сегментации рынка следующим этапом в оценке альтернатив является поиск неиспользован­ных или использованных в недостаточной степени возможностей рынка. Например, на рынке продуктов питания в настоящее время происходят коренные перемены. Двумя самыми важными изменениями являются рост потребления пищевых полуфабрикатов быстрого приготовления и тен­денция к потреблению здоровой пищи. Обе эти перемены открыли новые возможности перед теми компаниями, которые стремятся и могут ис­пользовать их для своего преимущества.

Ванден Берг (Van den Bergh), например, увидел потенциал бутерброд­ного маргарина, который не приводит к вредному накапливанию холесте­рина. Его продукт Florа Рro-Activе и другие этого ряда от Вепесо1 пред­ставляют собой бутербродные составы, которые реально снижают уро­вень холестерина, в то время как другие "легкие масла" способствуют его накоплению.

Возможности открываются тогда, когда происходят радикальные пере­мены (как в случае с более осознанным отношением к своему здоровью и влиянием этого факта на привычки в еде) на рынке или когда конкурент оказывается неспособным обслуживать существующие потребности. На­чальный успех компании Арр1е на рынке микрокомпьютеров был отчасти обусловлен тем, что компания 1ВМ поначалу решила не выходить на рынок, тогда как успех Сотраq и Dе11 строился на том, что 1ВМ не позаботилась об изменении каналов распределения. На рынках могут быть незанятые места, потому что компании не могут их занять (для этого у них нет необходимых навыков и умений), или потому что в силу каких-то соображений они решили не занимать их.

Абель (АЬе11, 1978) остановился на том, какую важную роль играет правильный выбор времени в распознавании возможностей и использо­вание их с выгодой для себя. Его концепция стратегических окон обра­щает внимание на то, что существуют лишь короткие промежутки време­ни, в течение которых держится оптимальное соответствие между по­требностями рынка и возможностями организации. Инвестиции должны быть рассчитаны по времени, чтобы совпадать с периодами, когда стра­тегические окна открыты; и, наоборот, следует подумать об изъятии ка­питаловложений, как только удачное соответствие нарушается. Большая доля успеха японских компаний на мировых рынках в последние два десятилетия двадцатого века объяснялась их способностью выбрать под­ходящее время для своего выхода на рынок, когда их умения и рыночные потребности приходили в гармоничное соответствие.

Важно не только рассматривать возможности, открывающиеся перед организацией, но и изучать угрозы, перед лицом которых она оказывает­ся, Эти угрозы исходят из двух основных источников - изменений на рынке, которых не осознает компания или с которыми она не может идти в ногу, и деятельности конкурентов, которая ведется с расчетом изме­нить соотношение сил на рынке.

Изменяющийся мир требует от организации постоянного сбора сведе­ний, чтобы всегда быть в курсе потребностей клиентов. На многих рын­ках не менее важно не отставать от технических разработок. Карманный калькулятор уничтожил рынок логарифмических линеек в начале 1970-х годов, а электронные часы стали причиной серьезных (хотя и времен­ных) проблем для производителей швейцарских часов в середине 1970-х. Изменяются также и вкусы клиентов. Мода приходит и уходит (и часто не без влияния специалистов по маркетингу), но на рынках, где мода задает тон, очень важно не отставать от нее. В главе 7 можно более подробно ознакомиться с анализом клиентов.

Второй источник угрозы, перед лицом которой может стоять организа­ция, это конкуренты. Ожесточение конкуренции как со стороны внут­ренних. так и международных конкурентов, - вот что происходит на боль­шинстве рынков. По мере того как конкуренты становятся все изощрен­нее в поисках рыночных возможностей и разрабатывают программы мар­кетинга, компания сама должна совершенствовать свою маркетинговую деятельность. В Соединенном Королевстве многие отрасли не смогли или не имели возможности адекватно отреагировать на усиление между­народной конкуренции и поплатились за это. Показательно, например, что на высоко конкурентном рынке переносных компьютеров первые лег­кие компьютеры весом до 3 фунтов, - необходимые деловым пользовате­лям, которые устали возить с собой тяжелые машины, - появились не в исполнении компаний, производивших в то время ПК, а в исполнении Sопу, компании, которая использовала основное свое умение - умень­шать размеры. В компаниях, где маркетинг развит сильнее, тщательный конкурентный анализ занимает практически столько же времени, сколь­ко и оценка клиентов и самооценка. Значительные усилия направляются на установление преимуществ и недостатков конкурентов и их вероят­ных стратегий (см. главу 8).