5.4 Стабильность окружающей среды

Недостатком модели эволюции отрасли по Портеру является жесткая связь технологической и маркетинговой неопределенности только с эта­пом возникновения отрасли. Это не всегда соответствует истине. Напри­мер, торговля продуктами питания в Великобритании, конечно же, на протяжении десятков лет является зрелой, но рост супермаркетов и за­городных торговых комплексов, отказ от регулирования розничных цен и переход к "загородному шопингу" свидетельствует о том, что данный рынок, несмотря на свою зрелость, переживает период нестабильности. Теория Ансоффа (Ansoff, 1984) заключается в том, что нестабильность окружающей среды имеет фундаментальное значение для понимания струк­туры отраслей, но ее не следует считать признаком исключительно ран­них этапов жизненного цикла отрасли.

Можно разграничить маркетинговую и инновационную нестабильность (табл. 5,1). Тому есть очевидная причина, если рассматривать несколько отраслей, подобных автомобилестроению, в которых конкуренция стреми­тельно меняется, а конкурирующие технологии претерпевают лишь незна­чительные изменения. Эволюция отрасли зависит от факторов, определяю­щих нестабильность окружающей среды, связывающих неопределенность с этапом жизненного цикла продукта в условиях как маркетинговой, так и инновационной нестабильности. Тем не менее не только на этапе возник­новения, но и на этапах упадка и перехода от одной стадии развития к другой неосторожная компания может подвергнуться опасности. А на некоторых рынках факторы, предшествующие маркетинговой и иннова­ционной нестабильности, являются совершенно разными.

Таблица 5.1. Определяющие факторы нестабильности окружающей среды

Связь с сильной маркетинговой нестабильностью	Связь с сильной инновационной нестабильностью
Значительная процентная доля объема продаж расходуется на маркетинг	Значительная процентная доля объема продаж расходуется на исследования и разработки
Новые участники рынка	Частое появление новых продуктов в отрасли
Очень агрессивный лидирующий конкурент	Мало открытых акционерных компаний
Угрожающее давление со стороны покупателей	Возникновение новых технологий
Спрос превосходит возможности отрасли	Много конкурирующих технологий
Возникновение.упадок или переходное состояние открытых акционерных компаний	Возникновение,упадок или переходное состояние открытых акционерных компаний
Низкая прибыльность	Низкая прибыльность
Высокая дифференциация продуктов	Творческий подход является наиболее важным фактором, определяющим успех
Выявление скрытых потребностей является критическим фактором,определяющим успех

Нестабильность

окружающей

среды

Стратегический

удар

Возможности

Рис. 5.4. Нестабильность окружающей среды

На рис. 5.4 изображен механизм, позволяющий комбинировать два из­мерения нестабильности. Здесь показано, как две стратегические груп­пы, занятые в одной и той же отрасли, могут находиться в различных условиях окружающей среды. В сфере розничной торговли продуктами питания в Великобритании среда существования таких ведущих компа­ний, как Sainsburу's и Теsсо, является развивающейся с точки зре­ния как маркетинга, так и инноваций. Процесс перехода к "загородному шопингу" продолжается (хотя есть признаки того, что обеспокоенность экологическим состоянием окружающей среды может привести к замед­лению развития этой тенденции). Также продолжается движение в на­правлении создания более крупных магазинов. В то же время модель развития вполне понятна, как и положение основных участников в отрасли. Аналогичным образом в этом секторе произошли значительные изменения, связанные с внедрением электронных пунктов продажи и технологий контроля над состоянием товарных запасов. Сейчас это неотъемлемые элементы деятельности компаний, занятых в данном сек­торе. Неудивительно, что точка пересечения перпендикуляров, опущен­ных из точек, соответствующих нестабильности развивающегося рынка и нестабильности развивающихся инноваций, находится в квадрате, по­зволяющем классифицировать нестабильность окружающей среды в це­лом как развивающуюся.

Положение ведущих компаний по продаже продуктов питания отлича­ется от положения "удобных магазинов", которые входят в состав дру­гой стратегической группы в рамках той же отрасли. При той же степени инновационной нестабильности, что и у ведущих компаний по продаже продуктов питания, маркетинговая нестабильность, с которой стал­кивается стратегическая группа "удобных магазинов", является перио­дической. Это обусловлено тем, что данная группа пока не видит для себя возможности перехода к "загородному шопингу", а существование "удобных магазинов" на этапе возникновения отрасли означает появле­ние множества новых участников. Находясь в той же отрасли, что и ведущие компании по продаже продуктов питания, стратегическая груп­па "удобных магазинов" переживает период нестабильности изменяю­щейся окружающей среды.

Ансофф делает общие стратегические и управленческие выводы из различий в видах нестабильности окружающей среды, с которыми при­ходится сталкиваться компаниям. Согласно его предположениям, веду­щие розничные компании должны быть реактивными в своем стратеги­ческом направлении и обладать умением адаптироваться. В то же время "удобные магазины" нуждаются в более динамичном стиле управления, чтобы предупреждать изменения окружающей среды и искать возмож­ности для синергетического сотрудничества. В таком контексте "удоб­ные магазины" сконцентрировали свое внимание на ассортименте ряда товаров, в отношении которых их положение остается критическим: это алкогольные, безалкогольные и молочные напитки, составляющие значи­тельную долю объема продаж. Во многих из них также открылись пунк­ты проката видеопродукции.

С точки зрения маркетинга очень важно правильно оценивать неста­бильность окружающей среды. Фирма должна пытаться привести свои возможности в соответствие с условиями окружающей среды или раз­виваться так, чтобы соответствовать новым условиям. Тrustee Savings Bank (ТSВ) и многие другие розничные банки в Великобритании на собственном опыте убедились, насколько опасна уверенность в том, что имеющиеся ресурсы позволяют им действовать в непривычном сти­ле. Банк ТSВ, в частности, практически был воплощением стиля ограничейного управления, предоставляя стандартное рациональное обслу­живание на очень стабильном рынке в течение длительного времени. Даже в большей степени, чем для других банков, это означало, что компания была основана на закрытых системах и операциях и вряд ли испытывала потребность в предпринимательском подходе. Приватиза­ция TSB дала опасное сочетание большого количества денег и широких возможностей, к тому же существенно изменились условия окружаю­щей среды для ведения банковской деятельности. Произошли два почти неизбежных изменения: а) банк проявил свою неспособность управлять бизнесом в условиях более динамичной окружающей среды;

б) он оказался неспособным выработать стратегию операций с боль­шим количеством наличных, оказавшихся в его распоряжении. В конце концов, решением стало слияние с банком Lloyds, который мог предо­ставить необходимые возможности. Аналогичных примеров очень мно­го на финансовом рынке Великобритании: сам менталитет, требующий в первую очередь беспокоиться о гарантиях и о правильном балансе на конец каждого банковского дня, означает, что руководство совершенно не обладает необходимыми навыками управления современными дина­мичными торговыми предприятиями. Многие будут с интересом сле­дить за превращением в банки некоторых крупнейших строительных обществ, таких как Alliапсе & Leicester и Halifax., поскольку такой шаг означает, что эти компании начинают идти на уступки, соглашаясь на совершенно новые условия работы.