8.2.2. Оценка текущих стратегий и действий конкурентов

Оценка текущей стратегии подразумевает ответ на основной вопрос: "Чем именно занимается конкурент в настоящий момент?" (рис. 8.4). Для это­го необходимо как можно более полно сформулировать утверждение о том, к чему стремится каждый конкурент и как он пытается добиться успеха в своем стремлении. Это особенно сложная задача, для обеспече­ния структурированного подхода к решению которой можно применить компоненты маркетинговой стратегии, описанные в главе 2.

Рис. 8.4. Стратегии конкурентов

Что касается рассмотрения текущих стратегий конкурентов, необходимо изучить три основные группы вопросов. Во-первых, это определение рынка или рынков, выбранных конкурентами для работы: их выбор целевых рынков. Во-вторых, установление предпочитаемых ими методов работы на этих рынках: выбранная ими стратегическая цель исходя из типа конкурентного преимущества, которого они пытаются достичь. В-треть­их, опорное сочетание элементов маркетинга, которого они придерживаются для того, чтобы суметь добиться желаемого позиционирования на рынке. Кроме этих трех ключевых элементов стратегии, желательна и оценка организации маркетинговой деятельности - структур, используе­мых для обеспечения реализации стратегии.

Целевые рынки конкурентов

Рынки в целом и ограниченные сегменты рынков, выбранные конкурен­тами в качестве арены для борьбы, нередко можно определить путем анализа предлагаемых конкурентами продуктов и услуг, а также изучив способы ценообразования, продвижения на рынок, распределения этих товаров. Эти элементы программы мероприятий маркетинга обычно пред­ставляют собой наиболее видимые аспекты деятельности фирмы, вполне доступные для анализа конкурентами.

Характерные особенности, присущие продуктам, а также тип и уро­вень предлагаемого обслуживания служат неплохими признаками того, какого рода клиенты являются целевыми для данного конкурента. На­пример, в автомобилестроительной отрасли характеристики продукции компании Jaguar, дочернего предприятия корпорации Ford, явно ука­зывают на тип обслуживаемых клиентов. С другой стороны, компания Skoda, сейчас являющаяся собственностью компании Volkswagen, пред­лагает рынку совершенно другие автомобили, то есть обслуживает со­вершенно иной целевой рынок. Назначаемые цены на продукцию также нередко выступают индикатором целевого рынка, на который направля­ет свою деятельность компания. Например, в сфере розничной торгов­ли продуктами питания компания Aldi and Netto постоянно следовала стратегии минимального ассортимента и низких цен, пытаясь привлечь заинтересованных в цене покупателей больших количеств продуктов питания, вместо того чтобы непосредственно конкурировать по каче­ству и обслуживанию с такими лидерами в отрасли, как компании Tesco и Sainsbury's.

Реклама и другие материалы для продвижения товара на рынок также могут подсказать, на какие целевые рынки направлена деятельность ком­пании. Формулировка рекламных текстов указывает на ценности, прису­щие предлагаемым продуктам/услугам, о которых рекламодатель стре­мится сообщить. Снова приведем примеры из автомобильной промыш­ленности. Традиционная реклама компании Volvo явно подчеркивает бе­зопасность, привлекая внимание семей, которые принадлежат к средне­му классу и заботятся о своей безопасности. Реклама BMW акцентирует внимание на техническом качестве и удовольствии от вождения, тем самым предопределяя направленность на целевой рынок более молодых потребителей. Средства массовой информации, в которых появляется реклама, или график выхода рекламных роликов и публикаций также работают на целевой рынок. Аналогичным образом каналы распределения, выбранные конкурентом для того, чтобы обеспечить связь с клиен­тами, также позволяют определить особенности целевых рынков.

Центр внимания стратегии конкурентов

Наиболее преуспевающие компании разрабатывают свои стратегии на основе отличительного преимущества, которым они обладают на рынке по сравнению с другими. Это соображение является важным по двум причинам. Очевидно, отличительное преимущество следует основывать на целевых клиентах. К тому же конкурентная стратегия не должна ос­новываться на тех аспектах, в отношении которых компания демонстри­рует свою слабость по сравнению с конкурентами. Например, в торговле ювелирными изделиями можно конкурировать на основе дизайна или особенностей распределения, но абсолютно невозможны даже попытки конкуренции с De Beers путем создания собственной системы поставок неграненых алмазов.

Есть два основных пути создания конкурентного преимущества. Пер­вый - это снижение себестоимости относительно конкурентов. Второй -предоставление ценной уникальности, дифференцированных продуктов и услуг, за которые клиенты будут охотно платить.

Признаки того, что конкуренты сосредоточены на снижении затрат -это их внимание к суммам накладных расходов в балансовом отчете; рвение, с которым они внедряют меры, способствующие снижению зат­рат; жесткий финансовый контроль всех направлений и видов деятель­ности. Успешный путь к лидерству в сфере затрат непросто дается любой компании и требует постоянного неослабного внимания ко всем формирователям затрат. Как уже было отмечено выше, на британском рынке продуктов питания компания Aldi and Netto выбрала для себя именно такой жесткий подход, ограничивая количество линий продук­ции и предоставляя обслуживание "без всяких дополнительных услуг".

Предложение чего-то необычного, но ценного для клиентов, - это путь к созданию конкурентного преимущества, который могут избрать для себя все участники рынка. Творческий аспект этой стратегии заключает­ся в том, чтобы выявить те отличительные черты, в плане которых фирма обладает легко защитимым превосходством или может таковое создать. Разнообразных признаков дифференциации столько же, сколько и раз­личных способов дифференциации. Повышенное внимание к обслужива­нию клиентов, дополнительные характеристики продукта, специальные предложения в зависимости от объема покупки или постоянно действую­щие программы для постоянных клиентов или программы лояльности -все это и есть способы дифференциации. Все они хорошо видны соперни­кам и служат основой для участия данного поставщика в конкуренции. Сочетание элементов маркетинга, которым пользуются конкуренты

Как уже говорилось выше, анализ сочетания элементов маркетинга, взя­тых на вооружение конкурентами, может пригодиться для определения целевых рынков, на которые направлена их деятельность, и конкурент­ного преимущества, к созданию которого они стремятся путем достиже­ния поставленных целей. Анализ сочетания элементов маркетинга также способствует выявлению сфер, в которых данный конкурент является особенно уязвимым.

Подробным анализом продуктов и услуг конкурентов, особенно если он проводится с точки зрения клиентов, можно воспользоваться для того чтобы выявить слабые стороны конкурента. Британская кондитерская фирма Rowntree, в настоящее время являющаяся собственностью швей­царской компании Nestle, как-то обратила внимание на то, что шоколад­ные батончики, предлагаемые ее основным конкурентом компанией Cadbury, становились тоньше по мере того как Cadbury стремилась ком­пенсировать рост затрат на сырье путем уменьшения размеров. Рыноч­ное исследование мнения потребителей показало, что многие покупатели предпочли бы батончики "посолиднее", на что компания Rowntree отре­агировала, выпустив на рынок собственный бренд Yorkie, пользовавший­ся огромным успехом.

Анализ стратегий ценообразования конкурентов может способствовать выявлению пробелов на рынке. Например, фирма, занимавшаяся марке­тингом водки в США, заметила, что лидер в данной отрасли предлагает продукцию по нескольким относительно высоким ценовым категориям, причем остальные категории оставались незанятыми. Это дало возмож­ность фирме позиционировать собственные предложения в отдельном секторе рынка.

И рекламное сообщение, и средства его передачи, используемые кон­курентами, требуют более тщательного анализа. Одни конкуренты луч­ше остальных используют новые средства распространения информации, такие как спутниковое или кабельное телевидение, другие - сферу свя­зей с общественностью. И в этом случае анализ может показать, в чем состоит сила конкурентов, а в чем - их уязвимость.

И наконец, понимание сильных и слабых сторон конкурентов в сфере распределения способствует выявлению благоприятных возможностей. Например, компания Dell решила продавать персональные компьютеры непосредственно предприятиям, не прибегая к услугам посредников розничных магазинов, в которых уже прочно обосновались ее признан­ные конкуренты.

Организация маркетинга конкурентов

Изучение организационной структуры имеет большое значение потому, что она может определенным образом диктовать стратегию. В течение длительного времени структуру бренд-менеджмента компании Procter & Gamble превозносили как идеал в маркетинге. Наверное, так оно и было во времена господства рынка США, когда ее уроки относительно легко перенимались в менее развитых регионах мира. Тем не менее в период относительного экономического спада в США по сравнению с остальным миром более гибкая структура компании Unilever позволила ей с боль­шей легкостью распространять свои идеи, преодолевая границы, и лучше приспосабливаться к возникающим локальным потребностям. Действи­тельно, в настоящее время сама компания Procter & Gamble уходит от своей структуры управления по продуктам.

Понимание организационной структуры конкурентов помогает опреде­лить, насколько быстро и каким образом конкурент, очевидно, будет реагировать на изменения в окружающей среде или на действия конку­рентов. Конкуренты, более ответственные за свою продукцию, обычно способны к более быстрому реагированию, чем те, чья ответственность слабо выражена или неупорядочена. Фирмы, организующие работу на основе рынков, а не продуктов, скорее всего раньше выявляют рыночные изменения и занимают положение, позволяющее им опережать измене­ния, а не просто реагировать на них.

Позиция маркетинга в рамках организационной структуры также ука­зывает на то, какова текущая и будущая стратегия компании. Во многих традиционных компаниях маркетинг считается просто частью отдела про­даж, и на него возлагается ответственность за рекламу и прочие виды деятельности по продвижению товаров на рынок.

В таких случаях специалистам по маркетингу, наверное, непросто до­биться того, чтобы их голоса были услышаны на уровне принятия стра­тегических решений. В других фирмах принципы маркетинга могут счи­таться руководящими, что обеспечивает наличие совокупности действий, гораздо более действенных в отношении рынка. Определить положение маркетинга можно, обратившись к прежнему опыту президента компа­нии, авторитету высших маркетинговых руководителей внутри фирмы и послужным спискам с мест их предыдущей работы. Назначение на долж­ность директора по маркетингу музея восковых фигур Madam Tussaud специалиста, ранее работавшего в сфере быстрореализуемых потреби­тельских товаров, свидетельствует о гораздо более ориентированном на требования клиентов подходе к маркетингу данного аттракциона.

Важным инструментом анализа текущих действий конкурентов явля­ется цепочка начисления стоимости.

Анализ цепочки начисления стоимости

Портер (Porter, 1985) выделяет пять основных видов деятельности, способствующих добавлению ценности готовой продукции компании (рис. 8.5):

1. Логистика, направленная внутрь компании, состоит в управ­лении потоком продуктов, поступающих в компанию. Обострив­шееся в последнее время внимание к производству по принципу "как раз вовремя" показало, насколько важным может быть снаб­жение для эффективной работы компании, и как, управляя своими поставщиками и их качеством, компания может повысить качество своей продукции.

2. Операции на протяжении длительного времени считались основ­ным видом деятельности предприятий. Сюда входят процессы, при помощи которых поступающие материалы меняют свою форму, по­мещаются в упаковку и проходят тестирование на пригодность для продажи.

Рис. 8.5. Цепочка начисления стоимости и калькуляция себестоимости готовой продукции

Традиционно считается, что именно на этом этапе продукты компа­нии приобретают дополнительную ценность. На этой стадии цен­ность можно увеличить не только путем обычных капиталовложе­ний и трудозатрат, но и поддерживая высокое качество, гибкость, сохраняя дизайн.

3. Логистика, ориентированная на внешнюю среду, - это движе­ние продукта от места производства к покупателю. Следовательно, сюда входит хранение, распределение и т.д. На этом этапе дополни­тельная ценность формируется за счет быстрой и своевременной доставки, низких показателей повреждений, а также благодаря со­зданию механизмов доставки, соответствующих операциям потреби­телей. Например, в отрасли производства удобрений компания /С/ увеличила ценность своей продукции, предлагая составы, соответ­ствующие конкретным потребностям покупателей в определенные месяцы года, и систему модульных поставок, приспособленную под существующие у фермеров собственные системы. Следующим эта­пом развития может быть доставка прямо на поле, а не на ферму, или еще лучше - разбрасывание или разбрызгивание удобрений.

4. Маркетинг и продажи - это виды деятельности по информирова­нию покупателей о продуктах и услугах и предлагающие обоснова­ния для совершения покупки. К этим видам деятельности может относиться обратная связь. Она даст компании, пользующейся ею, возможность приспособить к требованиям потребителей собствен­ную систему логистики, ориентированную на внешнюю среду, или поможет клиентам компании осознать экономическую ценность предлагаемых им продуктов. Вернувшись к примеру о компании ICI, скажем, что частью ее маркетинговой деятельности является демонстрация того, как некоторые продукты можно использовать для выравнивания объема работ на ферме в течение года и, следо­вательно, более рационально использовать рабочую силу в целом.

5. Обслуживание включает в себя виды деятельности, необходимые для того, чтобы продукт или услуга эффективно работали на благо покупателя уже после продажи и доставки. Сюда можно отнести обучение, политику возврата товаров, консультационные "горячие линии" и проч. Поскольку удовлетворенность клиентов является основным фактором, способствующим заключению повторных сде­лок и непосредственному распространению информации из уст удов­летворенных клиентов, очевидно, послепродажное обслуживание представляет собой важнейшую часть добавленной стоимости.

Кроме основных видов деятельности в цепочке начисления стоимости, Портер (1985) также выделяет вспомогательные: снабжение, развитие трудовых ресурсов, развитие технологий и инфраструктуры. Конечно же, все это необходимо на каждом этапе цепочки начисления стоимости, состоящей из основных видов деятельности.

Существует несколько способов, позволяющих путем анализа цепочки начисления стоимости получить более полное представление о деятель­ности конкурентов:

■ Выявить преимущества в сфере затрат, возможно, существующие у конкурентов благодаря рациональному производству и эффектив­ным системам логистики, направленной внутрь или наружу. Также можно определить, как при лучших системах маркетинга, продаж и обслуживания компания, выпускающая по сути аналогичную продукцию, может добиться формирования более высокой допол­нительной ценности благодаря своим операциям.

■ Многие компании с традиционной ориентацией считают операции основным источником дополнительной ценности. Тем самым такие компании дают шансы на успех своим конкурентам, которые при­держиваются более широких взглядов на формирование и предос­тавление дополнительной, с точки зрения клиентов, ценности.

■ При эффективном расчете затрат можно выявить экономичные спо­собы предоставления дополнительной ценности клиенту. Нередко существует множество путей к достижению этой цели. Это, напри­мер, рациональное управление единым источником поставок и сис­тема логистики, направленная внутрь компании и основанная на принципе поставок "как раз вовремя"; контроль качества, являю­щийся неотъемлемой частью всех операций, способствующий умень­шению потребности в обслуживании и, возможно, увеличению при­влекательности продукции при ее маркетинге и продаже благодаря предоставлению более длительных гарантий; целенаправленная дея­тельность по маркетингу и продажам, которая гарантирует передачу клиенту максимальной осознанной ценности при одновременном со­кращении объема таких работ по сравнению с попытками ведения полного комплекса работ по сбыту продукции.

Предположения компании относительно того, каким образом распреде­лены ее затраты между продуктами и элементами цепочки начисления стоимости, могут стать четким руководством к ведению конкурентной борьбы. Например, многие компании начисляют большую часть своих накладных расходов на производственные операции, затраты по которым обычно поддаются подсчету. Это происходит независимо от того, что с производством различных продуктов связаны совершенно разные суммы затрат на внутреннюю и внешнюю логистику, маркетинг, продажи и об­служивание. В результате, возможно, окончательная рыночная цена про­дукта едва ли имеет отношение к общей сумме затрат на его производ­ство и цепочке начисления стоимости.

Аналогичным образом, если накладные расходы равномерно распреде­лены по всем видам продукции, ценообразование позволяет выявить те продукты, на которые принудительно начисляется дополнительная сум­ма накладных расходов, а ведь для конкурента это - возможность про­никнуть на рынок и эффективно соперничать на основе цены. Когда ком­пания конкурирует на нескольких рынках, вполне вероятно, что ее рас­пределенные затраты на производство продукции совершенно не соот­ветствуют условиям отдельных рынков. Это может быть фактором, пол­ностью ограничивающим стремление компании к поддержке таких про­дуктов или способствующим ослаблению ее внимания к ним. Компания IBM столкнулась с этой проблемой, занимаясь маркетингом персональ­ных компьютеров, когда надбавки на прибыль не покрывали суммы рас­пределенных накладных расходов, начислявшиеся по тому же принципу, что и для универсальных компьютеров-мейнфреймов и мини-ПК. Особен­но справедливой эта истина оказалась, когда компания IBM вышла на рынок домашних компьютеров с моделью Peanut, которую отличало со­вершенно несоответствующее соотношение производительность/цена.