6.2.1. Источники взгляда на фирму с точки зрения ее ресурсов

RBV в настоящее время принят в большинстве современных трудов, по­священных стратегии (см., например, Grant, 1995; Mahoney, 1995; Wernerfelt, 1995 - исчерпывающее описание данной теории). Основопо­лагающий принцип RBV состоит в том, что для устойчивости стратегии она должна быть жестко подчинена ресурсам и возможностям фирмы. Грант (1995) так сформулировал свою точку зрения: "В общем, чем выше темпы изменений в среде, окружающей компанию, тем больше она долж­на стремиться к тому, чтобы основывать долгосрочную стратегию на своих внутренних ресурсах и возможностях, вместо того, чтобы концен­трировать внимание на внешнем рынке".

Грант приводит пример о производителях пишущих машинок, в 1980-е гг. оказавшихся перед лицом революции, связанной с распространением ПК. Грант полагает, что в данном случае можно было выбрать только одну из двух стратегий: либо продолжать работу на традиционном рынке и по­пытаться овладеть технологией электронной обработки текстов, либо искать выходы на другие рынки, где можно было бы воспользоваться существующими видами компетентности и возможностями. Переход компании Olivetti от производства пишущих машинок к компьютерам служит примером следования первой стратегии. Переход других компа­ний на рынок принтеров с целью полезного использования имеющихся ресурсов - пример выбора второй стратегии. Впрочем, недальновидным можно назвать мнение, согласно которому эти стратегии являются един­ственно возможными или взаимоисключающими.

Несмотря на такую ограниченность взглядов, RBV предлагает ряд по­лезных способов, позволяющих глубже понять природу корпоративных ресурсов. Существует несколько различных взглядов на определение и классификацию ресурсов:

■ все, что можно считать сильной или слабой особенностью фирмы (Wernerfelt, 1984);

■ резервы имеющихся факторов, принадлежащих фирме или конт­ролируемых ею (Amit and Shoemaker, 1993);

■ совокупность активов, возможностей, организационных процессов, особенностей фирмы, информации и знаний (Barney, 1991).

Как бы там ни было, Дей (Day, 1994) предложил применять одну особен­но полезную систему, позволяющую отделить активы компании от ее возможностей.

Согласно терминологии Дея, активы организации - это ценности, накоп­ленные предприятием, например, полученные в результате инвестиций в масштабное производство, заводы, участки и в брендовый капитал. Воз­можности являются отражением синергии между этими активами и по­зволяют использовать их на благо компании. В соответствии с этими определениями терминов, возможности - это сложные совокупности на­выков и коллективного обучения, обеспечивающие превосходную коор­динацию функциональных видов деятельности на основе организацион­ных процессов.

В настоящей главе мы допускаем, что ресурсы состоят из активов и возможностей, и употребляем термины "возможности" и "виды компе­тентности" в качестве взаимозаменяемых. Структурная основа анализа, которая будет рассмотрена ниже, схематически изображена на рис. 6.4.