15.2.2. Навыки и разрыв в ресурсах

Следовательно, фирмы испытывают на себе постоянно растущее давле­ние, под воздействием которого они стремятся к эффективной конкурен­ции в условиях глобальных рынков, движимых технологиями. Затраты на развитие внутри компании полного набора навыков и видов компетен­тности, необходимых для эффективной конкуренции, могут выходить за рамки ресурсов компании, или же просто существует более дешевый способ получения таких навыков и видов компетентности путем созда­ния союзов с партнерами, имеющими определенную специализацию. Тог­да каждый партнер сможет сконцентрироваться на применении собствен­ных ключевых видов компетентности, т.е. на том, что ему удается лучше всего.

Например, компании Apple Computers, Motorola и Sony сотрудничали с целью разработки карманного сотового телефона, обладающего функ­циями электронной записной книжки. Компания Apple привнесла в про­ект свой опыт создания программного обеспечения, Motorola занялась электроникой, в то время как компания Sony применила навыки дизай­нерских разработок и производства миниатюрных приборов. В результа­те был создан хороший продукт, разработанный быстрее, чем это могла бы сделать любая из этих компаний в одиночку.

Компания General Electric поддерживает более 100 основанных на сотрудничестве связей с другими компаниями по всему миру. Стратегия GE основывается на партнерстве для того, чтобы приобрести необходи­мые ключевые виды компетентности и получить ускоренный доступ и к технологиям, и к рынкам. Аналогичным образом компания NEC знаме­нита тем, что в 1980-е гг. применяла стратегию союзов с другими компа­ниями ради обучения и усвоения навыков и ускоренного приобретения собственных ключевых видов компетентности при относительно низких затратах.

При более узких масштабах деятельности компания Daewoo Cars за­няла 1 процент автомобильного рынка Великобритании в максимально сжатые сроки, используя стратегию, направленную на концентрацию внимания на клиенте и заключение сделок непосредственно с клиента­ми, не прибегая к услугам дистрибьюторов. Тем не менее хотя клиенты согласны ехать достаточно далеко для того, чтобы посетить выставочный зал Daewoo, они не будут так же далеко ездить в центры технического обслуживания. Чтобы преодолеть это препятствие, компания-поставщик небольших автомобилей Daewoo вступила в союз с фирмой Halfords, владеющей сетью сервисных центров по всей стране. Таким образом, появилась возможность предоставления обслуживания автомобилей Daewoo в точках, принадлежащих компании Halfords. Стратегия Daewoo подтверждает значимость концентрации на ключевых видах деятельнос­ти и важность вступления в союзы (Piercy, 1997).

15.2.3. Управление цепочкой поставок

Одним из последних проявлений давления, под воздействием которого компании стремятся к сотрудничеству, стало понятие "неприбыльного предприятия" (Womack and Jones, 1996). Наверное, наиболее очевидно это проявилось в программе эффективного реагирования на требования потребителей (Efficient Consumer Response - ECR) в сфере торговли про­дуктами питания:

■ Неприбыльное предприятие: Вомэк и Джонс (Womack and Jones, 1996) предлагают его в качестве формы сотрудничества, охватыва­ющей цепочку поставок. Эта модель позволяет доказать, что цепоч­ки поставок должны быть организованы на основе потоков ценнос­ти для того, чтобы вытеснить ненужные затраты, реагировать на привлекательность продукта с точки зрения клиентов в цепочке поставок, устранить товарные запасы путем организации видов де­ятельности, способствующих созданию ценности. Основным вра­гом являются ненужные затраты, или muda (это более широкое понятие включает в себя все непродуктивные и ненужные виды деятельности). Преимущество также состоит в том, чтобы сузить рынки сбыта до уровня стабильного предсказуемого спроса путем сотрудничества и совместной деятельности, вместо того чтобы со­здавать нестабильность из-за традиционной конкуренции между фир­мами и агрессивных некоординированных акций по продвижению товаров на рынок. С этой точки зрения образцовыми являются ком­пании Toyota и Pratt & Whitney. Это действенный и убедительный аргумент, выдвигаемый оперативным руководством в пользу заме­ны конкуренции сотрудничеством.

■ Эффективное реагирование на требования потребителей

(ECR): одним из новых проявлений данного типа мышления явля­ется программа ECR, уже развитая в США и начинающая оказы­вать влияние в Европе. ECR основывается на "кооперативных парт-нерствах" между компаниями розничной торговли и производите­лями, которые берут на себя обязательства сотрудничества ради сокращения затрат в цепочке поставок. Через три года после появ­ления этой программы в США ее участниками стали 90 процентов фирм, занимающихся бизнесом продуктов питания. После запуска программы в Великобритании в 1996 году в ней приняли участие шесть крупнейших компаний розничной торговли и ведущие произ­водители фасованных товаров. Ключевыми элементами ЭРП явля­ются управление по категориям вместо традиционного метода уп­равления по продуктам и брендам и устранение слабых брендов; более эффективное продвижение товаров на рынок путем замены ценообразования в зависимости от ценности специальными предло­жениями; системы постоянного пополнения запасов и взаимодей­ствие между собой ради сокращения, а, возможно, и устранения накоплений товарных запасов в канале; электронный обмен данны­ми для автоматизации размещения заказов и информационного потока; а также организационные изменения - компания Procter & Gamble в США заменила свою организацию продаж новой систе­мой под названием "Развитие бизнеса клиентов". ECR является мощным орудием, способствующим явному сокращению затрат в цепочке поставок, но эта программа была подвергнута критике за сужение потребительского выбора, ослабление конкуренции и ог­раничение стратегического развития производителей (Piercy, 1997).

Опасно пренебрегать всеми этими разработками, поскольку они являют­ся источником сильного давления, под воздействием которого стремятся к сотрудничеству компании, отношения между которыми ранее рассмат­ривались только в качестве связей продавец-покупатель, или компании, традиционно считавшиеся конкурентами.

При оценке рынков и формулировке стратегий на будущее необходимо тщательно и систематически рассматривать возникновение факторов, подобных перечисленным выше. Под воздействием таких факторов наши стратегии и стратегии конкурентов могут принять новую направленность на создание форм сетевого сотрудничества.

Дальше рассматриваются типы сетевых организаций, которые подда­ются определению, и их связи.