5.1.5. Рыночное влияние покупателей

Покупатели или заказчики продукции определенной отрасли также ока­зывают давление, которое может повлиять на интенсивность конкурен­ции внутри отрасли. Покупатели обычно имеют большее влияние в це­почке поставок, если выполняются следующие условия:

• Концентрация покупателей выше, чем концентрация по­ставщиков. Если покупателей меньше, чем продавцов, и особенно если отдельные покупатели приобретают товары в больших объемах, и/или если каждый поставщик предоставляет продукцию в относительно небольших количествах, это означает, что покупате­ли получают более весомое рыночное влияние. Так, в сфере роз­ничной торговли продуктами питания горстке основных однотип­ных магазинов принадлежит такая существенная процентная доля от общего объема продаж, что они могут практически диктовать свои условия поставщикам.

• Вполне доступными являются альтернативные источники по­ставок. В частности, в сфере поставок распространенных потреби­тельских товаров или услуг покупателю относительно легко приоб­рести продукт в другом месте,

• Низкие затраты покупателя на "переключение" с одного по­ставщика на другого. Если степень неудобства или затраты при переходе от одного поставщика к другому для покупателя являют­ся незначительными, то он оказывается более влиятельным, по­скольку может подбирать подходящий товар и оценивать различ­ных поставщиков с тем. чтобы заключить более выгодную сделку.

5.1.6. Движущие силы конкурентоспособности

Взятые вместе, эти пять сил представляют собой удобную структурную основу для оценки факторов, движущих конкуренцией. Они также пред­лагают пути, которыми игроки внутри отрасли (существующие участни­ки, поставщики и покупатели) могут следовать для того, чтобы изменять баланс рыночного влияния и улучшать собственное конкурентное поло­жение. Можно подвести итог следующим образом. При наличии пере­численных ниже характеристик отрасли более вероятна высокая интен­сивность конкуренции:

Недостаточная степень дифференциации рыночных предложений. Низкие темпы развития отрасли.

Высокие постоянные расходы, которые необходимо возмещать. Высокие затраты на переход от одного поставщика к другому. Низкие затраты покупателя на переход от одного поставщика к другому. Слабые препятствия на пути к проникновению на рынок. Сложные барьеры на пути к уходу с рынка,

Как мы убедимся в дальнейшем (см. главу 13), одним из наиболее ус­пешных способов противодействия среде, характеризующейся высоким уровнем конкуренции, являются такие отличия вашего предложения от предложений конкурентов, чтобы оно представляло собой ценность с точки зрения клиентов. Это будет способствовать увеличению затрат на переход от одного поставщика к другому, создаст значительные препят­ствия на пути к проникновению на рынок, а также поможет укрепить позицию на рынке независимо от темпов роста отрасли или стоимости

поставок.

5.2 Стратегические группы

Внутри отраслей необходимой основой для анализа может быть страте­гическая группа. В стратегическую группу входят фирмы, работающие в одной отрасли и следующие аналогичным стратегиям, нацеленным на одних и тех же клиентов или на группы клиентов. Например, компании Соса-Со1а и Рерsi представляют собой стратегическую группу на рынке безалкогольных напитков (Кау, 1993). Определение стратегических групп является фундаментальной основой для проведения анализа отрасли. Поскольку так же, как отрасли могут процветать или приходить в упадок независимо от состояния среды существования бизнеса в целом, так и стратегические группы с характерными видами компетентности участни­ков могут не зависеть от общих колебаний внутри отрасли.

В действительности, понимание динамики развития существующих стратегических групп может быть полезным для понимания того, на­сколько они уязвимы к атакам конкурентов. Так, продолжая приводить в качестве примера компании Соса-Со1а и Рер51, можно сказать, что эти фирмы конкурируют между собой, увеличивая затраты на рекламу имид­жа и упаковки, чтобы противопоставить свои рыночные позиции. Эти компании отвечают на действия друг друга, связанные с рекламой и продвижением продукции, какими угодно средствами, кроме одного -изменения цены. Соса-Со1а и Рер51 уже пережили эпоху ценовых войн, но предпочли отказаться от них. Ценовая война делает крупные бренды уязвимыми к атакам со стороны более дешевых товаров-аналогов: так, продукции под брендом Sainsbury's и напитку Virgin Со1а удалось за­нять значительную долю рынка Великобритании в основном благодаря

более низким ценам.

Выделение стратегических групп внутри рынка зависит от мобильнос­ти внутри отрасли. Например, все компании в британской судострои­тельной промышленности обычно конкурируют между собой за заключе­ние контрактов с оборонной отраслью с предоставлением большого объе­ма дополнительных услуг, но нехватка дешевой рабочей силы и ресурсов не дает возможности им входить в ту же стратегическую группу, что и корейские или японские поставщики или балкеры. Другим препятствием может быть степень вертикальной интеграции компаний, как это было в случае с компанией British Gypsum и ее источником поставок для произ­водства сухой штукатурки в Великобритании, или с компанией Boots Pharmaceuticals и ее проникновением на рынок через розничную сеть Воots. На глобальном уровне геополитические границы также могут быть причиной трудностей. Например, периодические закупки европейских вооруженных сил, в результате чего производство осуществляется не­большими партиями, означают, что европейские держатели контрактов с оборонной промышленностью находятся в разных стратегических груп­пах со своими коллегами из США. Точно так же различия в технологии, надежности и стандартах безопасности отделяют российских производи­телей аэрокосмической техники от аналогичных западных компаний.

Будучи окруженными общими барьерами, стратегические группы так­же испытывают на себе одинаковое конкурентное давление. В оборон­ной промышленности США фирмы обладают такой же рыночной влас­тью, как и Пентагон, и оказывают влияние на систему политического лоббирования. Это может способствовать защите от вторжения иност­ранных поставщиков, но не дает преимущества на отечественном рынке. Угроза со стороны продуктов-аналогов или новых участников также мо­жет стать фактором, объединяющим стратегические группы. Среди по­ставщиков недорогой продукции в компьютерной отрасли такие компа­нии, как Сотраq, сталкиваются с интенсивной конкуренцией со стороны фирм, поставляющих альтернативные недорогие в производстве товары, включая настольные, портативные и даже карманные компьютеры. Для компаний, поставляющих универсальные компьютеры и предлагающих дополнительные услуги в большом количестве, не так опасны предприя­тия - производители недорогих мейнфреймов, зато на них оказывают давление производители все более усовершенствованных ПК, пригодных для работы в сети. И наконец, у стратегических групп зачастую есть общие конкуренты, потому что они нередко борются за удовлетворение одинаковых рыночных потребностей с применением аналогичных техно­логий.

Карта стратегических групп на автомобильном рынке США отражает динамику их развития (рис. 5.2). Чтобы упростить описание, карта пред­ставлена в двух измерениях, но в реальности, для проведения полного анализа, измерений может быть больше. В данном случае стратегичес­кие группы имеют очевидное географическое и историческое происхож­дение. "Большая тройка" - GМ, Ford. и Сhrysler - остаются компаниями, господствующими в сфере поставок широкого ассортимента автомоби­лей в основном из местных комплектующих. Эти компании имеют опре­деленный опыт применения технологий и соблюдения стиля в сфере по­ставок автомобилей с кузовом "седан" стандартной и повышенной ком­фортности. Но до последнего времени эти компании были объединены общей защитой - ограничением на импорт.

Еще одна группа условно называется "бывшие чемпионы", которые когда-то были ведущими импортерами автомобилей на рынок США. Это две европейские компании, чья деятельность на американском рынке некогда была либо успешной, как в случае с компанией Volkwagеп/ Audi, либо очень успешной, как в случае с Rover Grоир. Выступавшие в качестве поставщиков относительно широкого ассортимента автомоби­лей, обе компании отступили, заняв сектор поставок автомобилей повы­шенной комфортности, когда выяснилось, что они обладают недостаточ­ным конкурентным преимуществом. Когда компания Rover была погло­щена немецким производителем автомобилей ВМW (а вскоре снова про­дана), ей удалось повторно укрепить свои позиции в рыночном секторе более дешевых автомобилей, не конкурируя напрямую с ассортиментом компании ВМW, а скорее дополняя его. Уход "бывших чемпионов" с рынка США был обусловлен не активизацией деятельности "большой тройки", а проникновением на рынок "самураев". Первоначально каче­ство и низкая стоимость автомобилей производства японской тратеги­ческой группы обеспечили ей преимущество над европейскими постав­щиками широкого ассортимента автомобилей, но сейчас японцы получа­ют еще большую власть, превращаясь в местных производителей и, тем самым, преодолевая препятствия, связанные с ограничением импорта комплектующих.

Рис. 5.2. Карта расположения стратегических групп на рынке

Высокая стоимость рабочей силы в Европе стала причиной того, что европейские компании сейчас работают на рынке, продавая специализированные автомобили или автомобили повышенной комфортности и пре­доставляя значительное количество дополнительных услуг. Поставками автомобилей повышенной комфортности занимаются крупные произво­дители с относительно небольшим ассортиментом продукции (такие как немецкая фирма Меrcedes-Вепz). Поставщики специализированных ав­томобилей малыми объемами выпускают очень дорогую продукцию (на­пример, британские автомобили Моrgап}.

Перемены, имевшие место в последнее время, свидетельствуют о проч­ности защиты отрасли. Хотя "самураи" никогда не посягали на прочные позиции "большой тройки", они продолжали потихоньку отщипывать кусочки рыночной доли более слабых компаний, импортирующих свою продукцию в США. Вначале они потеснили "бывших чемпионов", пред­ложив рынку дешевые и надежные семейные автомобили, а недавнее появление модели Lexus и других автомобилей повышенной комфортно­сти поставило под угрозу положение производителей роскошных автомо­билей. Даже несмотря на свои внушительные размеры, компании "боль­шой тройки" почувствовали, как трудно им стало отстаивать свои пози­ции, разрабатывая собственные модели автомобилей повышенной ком­фортности. Поэтому они стали укреплять свои фланги в войне против "самураев", приобретая европейские автомобилестроительные компании, такие как Jaguar, Volvо, Saab, Lamborghini, Аstоп Маrtiп и Lotus. На протяжении многих лет "большая тройка" и "самураи" избегали прямой конкуренции на рынке автомобилей повышенной комфортности, но вот настал момент, когда им пришлось столкнуться лицом к лицу. Хотя "са­мураи" не считали нужным приобретать европейские компании для того, чтобы преодолеть препятствия на пути к проникновению в соответствую­щие секторы рынка (исключением стала компания Тоуоtа, которая купи­ла, а затем продала компанию Lotus), но рынки роскошных автомобилей настолько отличаются от других, что и Тоуо1а, и Ноndа должны были выпустить на рынок совершенно -новую продукцию (Асиrа и Lехиs) с новыми названиями брендов и системами распределения для того, чтобы с новыми силами атаковать рынок.

После того как рынок автомобилей повышенной комфортности был завоеван, борьба между "большой тройкой" и "самураями" развернулась на рынке специализированных автомобилей, где американцы тоже выку­пили европейские бренды, а японцы агрессивно разрабатывают модели "установок Ferrari для сплющивания автомобилей". Границы между не­когда четко различимыми стратегическими группами стираются по мере того как на новые рынки проникают крупные участники. Но, несмотря на это, следует отметить, что в любом случае стратегия подразумевает организацию определенных коммерческих единиц, владеющих необходи­мыми навыками для завоевания стратегических групп. Изучение автомо­бильного рынка США указывает на то, что даже в условиях развитых рынков возможно наличие сфер быстрого роста и активной конкуренции, например, в рыночных секторах автомобилей повышенной комфор­тности и специализированных автомобилей. Различный опыт и положе­ние стратегических групп означает, что крупные участники из разных стратегических групп вполне могут конкурировать между собой.

Неспособность компаний осознать различия между стратегическими группами - это одна из причин того, что компании часто терпят пораже­ния. вступая на новые рынки путем поглощения других фирм. У компа­нии-объекта поглощения и у компании-покупателя общее определение бизнеса, продаваемые продукты и обслуживаемые клиенты могут быть в целом аналогичными. Но, несмотря на это, если две компании нахо­дятся в различных стратегических группах, между ними возможны су­щественные разногласия, Имея огромный опыт работы на внутреннем рынке, многие британские розничные компании столкнулись с неверо­ятными трудностями при попытке международной экспансии, что было обусловлено конкуренцией, с которой они столкнулись на международ­ном рынке, и неспособностью понять структуру стратегических групп, в которые они входили. Примерами могут служить поглощения компа­нии Вооts в Канаде и компании Diхопs в США. Несмотря на то что международная диверсификация этих компаний распространялась на те же отрасли, с которыми они были знакомы в Великобритании, навы­ки, которые позволяли им подавлять конкуренцию внутри своих стра­тегических групп на внутреннем рынке оказались неприменимыми при выходе на международную арену. Если бы эти компании столкнулись с такой же конкуренцией на европейских рынках, то, вполне вероятно, их действия были бы более успешными. В некотором смысле именно это и делали японцы по мере того, как их отрасли промышленности по всему миру захватывали одну страну за другой, а основными конкурен­тами были их соотечественники, с которыми они в прошлом сталкива­лись на многих рынках.