15.7 Конкуренция, основанная на стратегических союзах

Приведенные выше примеры, рассмотренные в настоящей главе, доказы­вают, что вопросы, связанные с управлением, нуждаются в тщательной и систематической проработке в рамках оценки стратегий, направленных на сотрудничество и создание союзов в качестве одного из путей выхода на рынок. Эти вопросы рассматриваются ниже.

15.7.1. Ключевые виды компетентности

Одним из наиболее привлекательных факторов сотрудничества и парт­нерства с другими организациями является то, что каждая организация может использовать собственные ключевые виды компетентности и из­влечь выгоду из того, что другие организации будут специализироваться на выполнении действий, соответствующих их сферам знаний и опыта (Achrol, 1991; Webster, 1992). Квинн (Quinn, 1992) отмечает: "Не добив­шись "мирового лидерства" в выполнении основного вида деятельности, компания жертвует своим конкурентным преимуществом, выполняя этот вид деятельности своими силами или с использованием существующих методов".

Конечно, результаты исследований, проведенных Баффингтоном и Фрабелли (Buffington and Frabelli, 1991) в индустрии телекоммуникаций, указывают на то, что если сотрудничающие партнеры не вкладывают свои ключевые виды компетентности, вероятность успеха сотрудниче­ства значительно уменьшается. Таким образом, четкое определение этих ключевых видов компетентности может быть решающим для ведения переговоров и Сохранения отношений такого типа между организациями.

Тем не менее существуют две проблемы. Во-первых, ясно, что выявле­ние ключевых видов компетентности может быть далеко не простой за­дачей как внутри одной организации, так и в отношениях между партне­рами (см., например, Piercy and Cravens, 1996). Во-вторых, необходимо учитывать не только существующие и признанные ключевые виды ком­петентности, но и взаимосвязь и соответствие партнеров, а также воз­можность синергии в результате сотрудничества (Sengupta and Bucklin, 1994).

15.7.2. Стратегические приоритеты

Вопрос о ключевых видах компетентности связан с другими не менее важными вопросами и потому требует также и их рассмотрения. Это вопросы конкурентной стратегии и возможных вариантов выбора отно­сительно того, когда, где и как конкурировать (Prahalad and Hamel, 1990). Несмотря на то, что благодаря вступлению компании в сетевую органи­зацию она получает шанс сосредоточиться на собственных ключевых видах компетентности и использовать их, сетевые отношения вряд ли предоставят компании такие возможности.

Такая направленность может быть исключительно эффективной. На­пример, видение конкуренции, выработанное в 1990-е гг. высшим руко­водством компании GE, демонстрирует значимость определения приори­тетов и принятия важнейших стратегических решений, связанных с вы­бором. Компания GE ушла от рынка потребительской электроники из-за интенсивной конкуренции и недостаточной привлекательности данного рынка с точки зрения прибыльности и роста, но сделала приоритетными несколько ключевых направлений бизнеса, например, производство ре­активных двигателей, по которым компания занимала положение лидера на рынке и обладала явным конкурентным преимуществом. Именно в этих ключевых областях компания GE воспользовалась сетевыми связя­ми с сотрудничающими компаниями, чтобы закрепить это преимущество. Тем не менее такая направленность и концентрация внимания может быть причиной уязвимости. Как нам уже известно, союз между авиаком­паниями British Airways и USAir распался еще до утверждения нового альянса с компанией American Airlines. Таким образом, ВА может ос­таться без поддержки американской сотрудничающей компании и пре­вратится в мишень для конкурентных атак со стороны других союзов. Хотя в настоящее время в корпоративных кругах прослеживается до­вольно благосклонное отношение к стратегической направленности и концентрации, при использовании сотрудничества в качестве средства для достижения цели следует помнить о рисках, которые сопряжены с такой расстановкой приоритетов. Полагаясь на ведение наиболее важ­ных видов деятельности партнерами, вы рискуете, поскольку в случае провала или недостаточной эффективности партнерства можно лишить­ся развития новых видов компетентности.