19.3 Планирование внутреннего маркетинга

Существует множество ситуаций, в которых стратегическое осмысление конкурентной стратегии должно быть направлено на определение воз­можной роли внутреннего маркетинга:

■ если производительность в важных сферах обслуживания клиен­тов неудовлетворительна и недостаточна для обеспечения прочно­го конкурентоспособного положения;

■ если сохраняется низкий уровень удовлетворенности клиентов, а из их жалоб следует, что основными причинами являются скорее отно­шение и модели поведения сотрудников, чем низкий уровень каче­ства продукции или неадекватные системы технической поддержки;

■ если условия рынка и требования клиентов изменились настолько, что прежние стандарты и практические методы работы более не приводят к успеху;

■ если новые маркетинговые стратегии требуют новых навыков и моделей поведения - стратегия "растягивания";

■ если устранение разрыва между планированием и реализацией в прошлом было проблематичным.

В таких ситуациях, возможно, будет принято решение о рассмотрении стратегии внутреннего маркетинга, состоящей из таких компонентов:

■ Стратегия внутреннего маркетинга. В общем смысле это то, что необходимо для успешной реализации стратегии работы на внешнем рынке. Именно здесь нам следует передать реальный смысл своей внешней рыночной стратегии своим внутренним клиентам - лицам, принимающим решения, менеджерам, оперативным сотруд­никам и другим людям, без поддержки, сотрудничества и привер­женности которых внешняя стратегия потерпит крах. Это - решаю­щий момент в процессе реализации внутреннего маркетинга. Воз­можно, стоит проконсультироваться с людьми, которых все это непосредственно коснется - провести исследование внутреннего рынка. Конечно, стоит учесть некоторое разнообразие мнений. По мере того как мы узнаем больше, можем вернуться на шаг назад, чтобы изменить и повторно обдумать свои выводы. Именно на дан­ном этапе следует обратить внимание на затраты, связанные с до­стижением поставленных целей, и конечные сроки их достижения для того, чтобы обеспечить своевременную реализацию стратегии внешнего маркетинга.

■ Сегментация внутреннего рынка связана с выявлением целей на внутреннем рынке, на основе которых можно создать програм­мы внутреннего маркетинга. Эти программы могут быть различны­ми в зависимости от того, чего необходимо достичь и каким обра­зом мы собираемся сделать это. Возможно, формулировка программ окажется непростой задачей, но это и есть путь к реальному пони­манию проблемы внутреннего рынка и к эффективному решению этой проблемы. Наиболее очевидным путем выявления внутренних сегментов является выделение их по роли, функции или местона­хождению, и этого может быть достаточно. Возможно, будет полез­нее выявить новаторов и неформальных лидеров, оказывающих влияние на других. Можно подойти к решению этого вопроса бо­лее непосредственно, определив роли, которые будут принадлежать различным сотрудникам в процессе внедрения внешней стратегии, и проблемы, которые могут возникнуть при этом, или, проще гово­ря, - насколько сильно придется измениться людям для того, чтобы привести внешнюю стратегию в действие.

■ Программы внутреннего маркетинга определяют, что потребу­ется от каждого сегмента внутреннего рынка для достижения по­ставленных нами целей. В каждой сфере необходимо разобраться и выделить не только рациональные вопросы, но и человеческие и культурные проблемы. С нашей точки зрения, продукт представляет со­бой новый маркетинговый план, информацию о котором необходимо донести до сотрудников (коммуникации внутреннего маркетинга), с помощью официальных презентаций (распространение внутреннего маркетинга) и корректировки систем выплаты комиссионных и оцен­ки деятельности в соответствии с необходимостью (цена внутренне­го маркетинга). С точки зрения внутреннего клиента, тот же план может означать разрушение и угрозу (продукт), утрату инициативы и потерю статуса (цена), бесцеремонно навязанную руководством (коммуникации) и строго "охраняемую" путем принуждения (рас­пространение). Если внутренний маркетинг нужен хотя бы для чего-то, значит именно для того, чтобы справиться с этим конфликтом. Именно такая конфронтация не позволяет нам больше считать, что внутренний маркетинг заключается в составлении брошюр о том, как нужно заботиться о клиентах, и в создании блестящих презента­ций своих планов. Нам придется подумать о том, как справиться с реальными психологическими и организационными проблемами, свя­занными с объемом работ и затратами на проведение стратегичес­ких изменений. На этом этапе также необходимо оценить затраты на то, что мы считаем необходимыми элементами своего внутренне­го маркетинга: означают ли затраты на внутренний маркетинг, что стратегия работы на внешнем рынке утратит свою привлекатель­ность? Будут ли затраты на внутренний маркетинг более высокими, чем мы ожидали, но все же терпимыми? Не придется ли изменить внешнюю стратегию, чтобы сократить затраты на внутренний марке­тинг? Есть ли менее дорогостоящие пути решения важнейших задач внутреннего маркетинга?

■ Оценка внутреннего маркетинга: что мы можем определить, чтобы знать, приближаемся ли к цели. В идеале это должно быть количественное и объективное определение: сокращение жалоб клиентов или более высокий уровень их удовлетворенности. Это может потребовать приложения усилий, но не следует отказывать­ся от важнейших целей потому, что они плохо поддаются определе­нию: можно согласиться на субъективные или качественные оцен­ки, что все же лучше, чем ничего.