6.4 Оценка ресурсов

В контексте понимания видов корпоративной компетентности и основан­ного на ресурсах взгляда на фирму можем перейти к более специфической структурной схеме, позволяющей оценить сильные и слабые стороны орга­низации. Наша цель - перейти от теории к практическим методам.

Оценка возможностей организации с точки зрения присущих ей досто­инств и недостатков начинается с тщательной проверки ее ресурсов, которые можно использовать на рынке. Такая оценка должна выходить за рамки простого перечня ресурсов - необходимо выделить именно те ресурсы, которые в стратегическом плане отличают организацию от ее конкурентов.

С этой целью в качестве систематизированного метода оценки марке­тинговых ресурсов и их использования внутри организации был предло­жен маркетинговый аудит (классическое описание см. Kotler et al., 1989). Впрочем, сильные и слабые особенности существуют только в связи с задачами, к выполнению которых стремится организация, с приоритета­ми клиентов и возможностями конкурентов (см. Piercy, 1997). Эти виды анализа должны практическим образом помочь в выявлении характер­ных видов компетентности организации и в определении основных недо­статков, свойственных текущим операциям и видам деятельности (см. Prahalad and Hamel, 1990).

RBV, описанный выше, подразумевает, что первым этапом оценки силь­ных и слабых сторон организации должна быть проверка имеющихся у компании ресурсов, включая материальные и нематериальные. Типы ре­сурсов и возможностей, перечисленные ранее, можно классифицировать более простым методом, выделив следующие группы:

■ Технические ресурсы: ключевым ресурсом для многих организа­ций и ресурсом, который становится все более важным в мире стремительно меняющихся технологий, являются технические на­выки. К ним относится способность организации создавать новые процессы и продукты благодаря исследованиям и разработкам, что может пригодиться в условиях рынка.

■ Финансовое положение: вторым важнейшим ресурсом являет­ся финансовое положение организации. Оно в значительной сте­пени определяет масштабы деятельности организации и ее спо­собность к реализации своих стратегий. Например, в 1997 году корпорация Microsoft объявила о наличии 7 млрд долларов США в форме резерва наличных, предназначенных для инвестиций в новые проекты, например, в разработку продуктов и услуг на базе Интернет и в создание партнерства с компанией Comcast для раз­вития интерактивных и видеоуслуг (Economist, 14 июня 1997 г.). Фактически, организация, отличающаяся солидным финансовым положением, для финансирования своих предприятий может по­лучить капитал из внешних источников. Принимая решение о мар­кетинговой стратегии, нередко важнее всего определить, какие финансовые ресурсы можно или нельзя вложить в планируемую программу.

■ Управленческие навыки: управленческие навыки в самом широ­ком смысле этого слова представляют собой еще один тип ресур­сов организации. Опыт руководителей и то, каким образом они выполняют свои обязанности и мотивируют подчиненных, оказы­вает существенное влияние на результат работы всей организации.

■ Организация: сама структура организации может стать ценным активом или ресурсом. Некоторые виды структур, например, мат­ричная структура организации, разработаны так, чтобы способство­вать широкому применению навыков в масштабе всей организа­ции. Для упорядочения маркетинговой деятельности и создания брендов-чемпионов исключительно успешным стало управление по продуктам, впервые внедренное компанией Procter & Gamble в начале прошлого века. Эта система оказалась полезной для кон­центрации контроля на уровне брендов, способствуя координиро­ванию сочетания элементов маркетинга и обеспечению гибкого быстрого реагирования на изменяющиеся условия. Но и она не лишена недостатков. Система управления по продуктам может ве­сти к возникновению ответственности в отсутствие полномочий, к конфликтам между управляющими продуктами внутри одной орга­низации и к синдрому "мечущегося карлика" (менеджеры, которые переходят к задаче управления следующим продуктом после полу­чения максимальной краткосрочной прибыли в ущерб долгосроч­ной рыночной позиции).

■ Информационные системы: системы информации и планиро­вания в действии также являются ценным ресурсом. Например, такие организации, как банки, занимающиеся куплей-продажей иностранной валюты, в значительной степени полагаются на но­вейшие системы, позволяющие оперативно получать точную и самую свежую информацию. Новые технологические разработки, такие как электронное сканирование в пунктах продажи, обеспе­чивают сбор и обработку данных в течение гораздо более корот­кого времени, чем несколько лет назад. Компании, которые владе­ют системами для того, чтобы справиться с масштабным ростом объема информации, возникающим в результате применения но­вейших процессов сбора данных, оказываются в более выгодном положении и могут воспользоваться представившимися благопри­ятными возможностями.