Глава 27. Проведение руководителем дисциплинарной воспитательной беседы

судья возьмет дело этого человека на пересмотр. А вам может даже и не со­общить о его результатах. И мы никогда не выиграем конкуренции с этим судьей в тщательности рассмотрения дела»⁹⁹.

Проведение дисциплинарной воспитательной беседы проводится с це­лью сохранения сотрудника, и ее можно метафорично сравнить с «выреза­нием червоточины с яблока, чтобы сохранить само яблоко».

Один из приемов, который можно использовать на завершающем эта­пе, — «разделение персоны»; он состоит из трех действий:

• Отделение нежелательного поведения. В личности человека выделяется положительная сторона и отделяется от нежелательного поведения. На­пример, «…до этого момента я знал вас как хорошего специалиста, ко­торый известен у нас своими отличными результа тами. К сожалению, сейчас обнаружилась и другая сторона, проявившаяся в …».

• Связывание нежелательного поведения с наказанием. Например: «За этот проступок я должен вас наказать (если следует наказание) или предупредить (если вы решили ограничиться предупреждением) неза­висимо от отношения к вам лично».

• Закрепление результата обязательствами сотрудника. Например: «По­обещайте мне, что в дальнейшем мы будем с вами встречаться только по хорошему поводу».

Беседу полезно заканчивать на положительной ноте с таким представ­лением о будущем, в которое «хочется идти». По окончании беседы сотруд­ник должен иметь четкие представление о том: а) как не следует поступать в данной ситуации; б) как следует в будущем поступать в подобной ситуации. При этом он должен принять соответствующие обязательства, даже если и получит взыскание. Наказание не должно восприниматься как «Я за это уже рассчитался, поэтому ничем не обязан».

Во многих организациях существует правило: сотрудники наказывают­ся деньгами только за действия, приведшие к финансовым убыткам. Если потери морально-психологические, то и наказание должно быть морально-психологическим. На мой взгляд, это правило справедливо.

Также в процессе анализа проступка руководителю полезно получить ответы на ряд вопросов, которые помогут в дальнейшем оптимизировать управленческую деятельность, а именно:

190. Какие недостатки организации управленческой деятельности выявил данный проступок?

191. При каких обстоятельствах проступок можно было бы предотвратить?

192. По чьей вине он не был предотвращен?

Тарасов В. К. Технология жизни: книга для героев. М.: Добрая книга, 2008. 224 с.

Глава 28

ПраКтиКа делегирОвания руКОвОдителеМ ПОлнОМОЧиЙ и тиПиЧнЫе ОшиБКи руКОвОдителя

Делегирование полномочий составляет важную сторону управленче­ской деятельности руководителя. По качеству выполнения этой функции судят о личности руководителя, его профессионализме, способности твор­чески преодолевать возникающие трудности и стремлении к саморазвитию. Как было отмечено ранее, руководителю-лидеру не следует выполнять ра­боту, которую с успехом могут выполнять его подчиненные. Руководитель, следующий этому правилу, освобождает себя от выполнения части второ­степенных задач, концентрируясь на важнейших, стратегических пробле­мах управления. Поэтому хороший руководитель руководит, а не стремится сам выполнить работу за подчиненных. При этом делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого тру­да, позволяющего повысить его эффективность.

Делегирование используется и как средство повышения профессио­нальной компетентности подчиненных, усиления их уверенности в соб­ственных силах. Для руководителя-лидера это не менее важно, чем реше­ние самой поручаемой задачи.

Наконец, самое главное: делегирование руководителем прежних пол­номочий является важным условием освоения им новых функций и ролей, необходимых для подъема по профессиональной лестнице лидера. Руково­дитель не сможет осваивать дополнительные функции, не освободившись от прежних.

Делегирование руководителем полномочий — временная или посто­янная передача руководителем подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Однако в текущей деятельности не все задачи можно делегировать сво­им подчиненным.

Полезно делегировать:

• рутинную, мелочную работу;

• специализированную деятельность;

292