Глава 9. Стили руководства (лидерства)

Стиль 1.1 получил название Минимальное управление. В данном случае руководителем уделяется минимальное внимание и производству, и людям. Такое управление может быть оправдано в условиях самоорганизующегося коллектива или деятельности профессиональной управленческой команды, не требующей вмешательства руководителя.

Стиль 1.9 авторы обозначили как Управление сельским клубом. Он ори­ентирован исключительно на человеческие отношения. В этом варианте людей не принуждают работать, а поощряют и поддерживают. Ключевые понятия здесь — «вместе» и «неформальное общение».

Этот стиль может быть оправдан, когда решение производственных за­дач напрямую зависит от результата творческого человеческого общения. В условиях «конвейерного» производства стиль 1.9 ведет к увеличению за­трат и понижению конкурентоспособности.

Стиль 9.1 — Управление на основе задачи. В этом случае руководитель полностью сфокусирован на производстве и, по сути, является требователь­ным надсмотрщиком, который следит, чтобы планы выполнялись и люди де­лали только то, что им приказано. Все сбои в производстве рассматриваются как результат ошибки какого-то сотрудника, который должен быть найден и наказан.

Как отмечают Р. Блейк и Дж. Моутон, стиль 9.1 позволяет достичь вы­сокой производительности, но на короткое время. Он обладает рядом не­достатков: вся творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение; несогласие игнорируется и подавляется, а не устраняется разрешением проблемы; подчиненные делают то, что требует­ся, и не больше; их поведение часто выглядит индифферентным и апатич­ным. Существование такой системы не может быть длительным без жест­кой регламентации ее деятельности, в связи с этим зачастую сопровождает­ся большой текучестью кадров.

Стиль 5.5 — Управление организацией людей. Это промежуточный стиль, позволяющий добиться приемлемой производительности, предостав­ляя достаточно возможностей для подержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком сложна. Такие лидеры следуют стандарту умеренного применения «кнута» и «пряника», справедливому, но твердому. Они уверены в том, что их подчиненные способны достичь поставленных целей.

Этот стиль приводит к достижению компромисса, к сбалансированному, но не всегда к наилучшему решению.

Стиль 9.9 предполагает высокое внимание и к производству, и к людям. В этом случае руководитель в группе «направлен» на интеграцию людей во­круг производства, он связывает человеческие отношения с решаемой задачей.

В отличие от стиля 5.5 стиль 9.9 пытается обнаружить лучшие и наибо­лее эффективные решения и ориентирован на достижение наиболее вы­сокой производительности, в которую все участники вносили бы макси­мальный вклад и испытывали бы чувство удовлетворе ния от результатов деятельности. Использование этого стиля предполагает, что сотрудники

119

Раздел III. Лидерство и руководство

ориентированы на работу и не нуждаются в особом контроле со стороны руководства. Основная функция руководителя состоит в том, чтобы обеспе­чить хорошую координацию деятельности сотрудников: она должна плани­роваться и организовываться теми, кто взял за это на себя ответственность. При этом цели должны быть всем ясны и реальны.

Р. Блейк и Дж. Моутон отмечают, что менеджеры в реальной деятель­ности часто колеблются между стилями 1.9 и 9.1. Они могут «затягивать гай­ки» для увеличения отдачи (стиль 9.1), а когда отношения между людьми на­чинают резко ухудшаться, маятник возвращается в положение 1.9.

Согласно оценке Р. Блейка и Дж. Моутон, наилучшим является стиль 9.9, так как он обеспечивает долговременное развитие и доверительные от­ношения. Соответственно, согласно авторам, руководитель, чьи подчинен­ные ожидают или хотят работать под руководством в стиле 9.1 или 1.9, дол­жен обучить их работать так, чтобы они понимали и принимали стиль 9.9.

классиФикация стилей руководства П. херси и к. БланШара

Пол Херси и Кен Бланшар рассматривают четыре специфических ли­дерских стиля руководителя, связывая их эффективность с уровнем зрело­сти членов группы. При этом под зрелостью понимается способность и же­лание членов группы нести ответственность за свое поведение.

Авторы выделяют два основных компонента зрелости⁵⁰:

111. профессиональная зрелость охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает зна­ниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний;

112. мотивационная зрелость обусловлена мотивацией и психологиче­ской готовностью к выполнению своей работы. Людям, зрелым психологи­чески, не требуется внешняя стимуляция и поощрение, они мотивированы внутренне.

В соответствии с ними авторы характеризуют четыре уровня зрелости сотрудников:

M1. Члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствуют и профессионализм, и уверенность в своих силах.

М2. Члены группы не способны выполнить порученную работу, но хо­тят это сделать. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.

М3. Члены группы способны, но не хотят выполнять работу.

М4. Члены группы и способны, и хотят выполнять порученную работу.

На этой основе авторы описали четыре соответствующих стиля (табл. 6).

⁵⁰ Hersey P., Blanсhard K. So You Want to Know Your Leadership Style? // Training and Development Journal. 1974. February. P. 1–15.

120