Глава 12. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры

в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами по­ведения работников, которые нередко служат более важным фактором орга­низации поведения, чем формализованные правила и требования.

уПравляемое изменение организационной культуры

В ситуациях реструктурирования организации (слияния, разделения), необходимости освоения сотрудниками новых, например компьютерных, технологий и изменения в связи с этим особенностей общения и взаимо­действия сотрудников появляется необходимость и управляемого измене­ния организационной культуры. Организационная культура — устойчивое формирование, которое неразрывно связано с людьми ее поддерживающи­ми. Поэтому изменение организационной культуры — это не просто изме­нение форм работы и способов взаимодействия сотрудников, а в первую очередь — изменение людей. Процесс управляемого изменения органи­зационной культуры достаточно сложен, часто болезнен для сотрудников и может быть связан с оттоком профессиональных кадров, привыкших функционировать в прежних условиях. Чтобы снизить эти потери, необхо­димо соблюдение ряда условий и правил.

трехэтапная модель изменения организационной культуры

Э. Шейна60

В настоящее время существует несколько моделей управляемого изме­нения организационной культуры. Эдгар Шейн на основе работ Курта Ле­вина (Lewin, 1947) предложил трехэтапную модель изменения организаци­онной культуры:

• «размораживание» / противоречие;

• когнитивное реструктурирование;

• «замораживание».

1. «Размораживание»/противоречие. Все человеческие системы на­правлены на поддержание равновесия и стремятся максимизировать свою независимость от среды. Если в какой-либо части базовой структуры про­исходят более или менее существенные изменения, то система переживает состояние дисбаланса. Возникновение такого дисбаланса, основанного на выводе системы из равновесия, К. Левин назвал «размораживанием», или образованием мотивации к изменению.

Причина сопротивления изменениям часто состоит в том, что каждо­му отдельному человеку бывает трудно отказаться от некоторых принятых в группе моделей поведения, даже ставших дисфункциональными, так как

⁶⁰ Приводится по: Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. Т. Ю. Ковалевой. СПб.: Питер, 2007. С. 250–254. Текст изменен.

149

Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя

в результате этого отказа нарушается его самоидентификация и он рискует лишиться членства в группе.

Для эффективного «размораживания» необходимо соблюдение трех условий: 1) достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, приводящих к серьезному дискомфорту и дисбалансу; 2) связь противоречащих данных с важными целями и ценностями, что вызывает тре­вогу и/или чувство вины; 3) достаточная психологическая безопасность, то есть наличие возможности решить проблему и научиться чему-то новому без потери самоидентификации или целостности.

«Противоречащие данные» — это любая информация, показывающая ор­ганизации, что часть ее целей не достигается или что некоторые ее процессы не дают ожидаемого результата. Противоречащая информация может иметь экономический, политический, социальный или личный характер. Члены ор­ганизации, получая подобную противоречащую информацию, испытывают дискомфорт и тревогу. Данное состояние можно назвать тревогой выживания.

Само по себе противоречие и сопутствующая ему тревога выживания еще не вызывают мотивации к изменению, потому что члены организации могут посчитать информацию малозначимой в деле достижения основных целей или идеалов. Беспокойство возникает в организации только в том слу­чае, если противоречащая информация связана с важными целями или идеа­лами и сознательно отрицать эту связь невозможно.

Для того чтобы уменьшить тревогу и беспокойство сотрудников, необхо­димо создать у них ощущение психологической безопасности. Для успешно­сти преобразования сотрудникам необходимо осознавать, что новый способ бытия возможен и достижим и что процесс переобучения не приведет к из­лишнему беспокойству или унижению.

В некоторых случаях противоречащие данные существуют достаточно долго, но из-за недостаточной психологической безопасности сотрудники ор­ганизации в целях самосохранения культуры могут опровергать (не призна­вать) актуальность и достоверность подобной информации или даже отрицать факт ее существования. Например, данные, однозначно свидетельствующие о неком нарушении, могут просто игнорироваться или рассматриваться как недостоверные. Необходимость формирования психологической безопасно­сти тем и обоснована, что сотрудники готовы согласиться с необходимостью изменения только в случае, если это не грозит им ощущением утраты целост­ности или самоопределения.

2. Когнитивное реструктурирование (преобразование). Процесс когни­тивного реструктурирования осуществляется после того, как организация «разморожена», а люди психологически готовы и хотят изменений. Транс­формационное изменение предполагает, что человек или группа людей, яв­ляющихся объектом изменения, должны отучиться от чего-либо прежнего и научиться чему-то новому. Суть преобразования сводится к когнитивному пересмотру сотрудниками некоторых базовых представлений о цели суще­ствования организации, эффективности деятельности и взаимодействия в ней. При этом существует два механизма освоения новых концептуальных

150