Глава 5. Развитие западной теории управления в хх веке

работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлет­воренности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Также в рамках психологии управления вызывает интерес теория ожи­даний В. Врума. Эта теория базируется на положении о том, что наличие ак­тивной потребности не является единственным необходимым условием мо­тивации человека на достижение определенной цели. И на формирование мотивации существенное влияние оказывает фактор ожидания (надежды) человека, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удо­влетворению или приобретению желаемого. Таким образом, под «ожидани­ем» в теории Виктора Врума рассматривается субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события.

Каждый работник имеет определенное ожидание того, что он получит (или не получит) после выполнения работы. При этом ожидание «выгоды» не обязательно связывается с материальным поощрением, оно также может быть связано с похвалой значимого лица, перспективным служебным про­движением, собственным профессиональным ростом и др. Важна ценность данной «выгоды» для данного сотрудника (что вполне соответствует теории А. Маслоу). В то же время сотрудник оценивает и собственные усилия, ко­торые необходимо затратить в процессе выполнения работы для получения результата.

Таким образом, общая мотивация к деятельности складывается из трех основных компонентов:

• ожидание соотношения между затраченными усилиями и полученны­ми результатами (затраты—результаты);

• ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов (результат — вознаграждение);

• ценность данного вознаграждения для сотрудника (валентность).

X

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

р—в

X

Ожидание того, что усилия

(затраты) дадут желаемый результат

валентность

Мотивация

Рис. 3. Модель мотивации В. Врума

Согласно этой формуле на формирование мотивации работника к тру­ду оказывает влияние каждый из описанных компонентов. И если значе­ние любого из них будет мало, то будет слабой и общая мотивация и низки результаты труда. А при приближении ожиданий работника по любому из

69

Раздел II. Развитие теории управления: от древнекитайских трактатов до современных…

представленных компонентов к «нулю», мотивация будет тоже «нулевой» независимо от величины других компонентов.

Применение теории ожиданий в практике управления подразумевает выполнение следующих принципов:

• У сотрудников должна быть твердая вера в то, что прилагаемые усилия приведут к желаемым результатам. Неверие сотрудника в перспектив­ность работы губит мотивацию. Это особенно важно в коллективной деятельности. В последнем случае необходимо или помочь сотруднику обрести веру, или отстранить его от работы.

• Для эффективной мотивации необходимо установить твердое соот­ношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. По­сле получения желаемого результата обязательно должно обязательно предъявляться и вознаграждение. Неэффективно предъявлять полное вознаграждение до выполнения работы. В то же время дополнительное вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.

• Вознаграждение должно быть ценным для сотрудника. Поскольку раз­ ные люди обладают различными потребностями, то конкретное воз­ награждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно индивидуально сопоставлять предлагаемое возна­ граждение с потребностями конкретных людей.

Следует отметить, что определение субъективной ценности вознаграж­дения нередко является проблемой, и не только для руководителя, но по­рой и для самого работника. А так как человек — существо социальное, то в отсутствии четких внутренних критериев оценки он склонен производить оценивание в сравнении с другими людьми. И в этом случае решающим ста­новится фактор справедливости.

Концепция справедливости Д. Ролза. Данная концепция дополняет предыдущую и объясняет, почему люди по-разному распределяют и на­правляют свои усилия на достижение поставленных целей.

Применительно к практике управления концепция справедливости по­стулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного воз­награждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграж­дением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость (то есть если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение), то у него возникает психологическое напряжение. Для снятия этого напряже­ния человек может либо начать работать менее интенсивно, либо попыта­ется повысить свое вознаграждение. В то же время те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, склонны стремиться поддерживать интен­сивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Кроме того, практика показывает, что обычно, когда человек считает, что к нему относятся несправедливо, то он не только начинает работать ме­нее интенсивно, но и начинает проявлять нелояльность по отношению к руководству и управленческим решениям. Напротив, если человек счита­ет, что ему переплачивают, то он обычно склонен это компенсировать или

70