Глава 28. Практика делегирования руководителем полномочий и типичные ошибки…

• частные вопросы;

• подготовительную и обеспечивающую работу. Нежелательно делегировать:

• важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по раз­витию организации, контроль результатов деятельности и др.);

• руководство сотрудниками и их мотивацией;

• задачи высокой степени риска и особой важности;

• необычные, исключительные дела;

• срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

У подчиненного может возникнуть сопротивление к принятию делеги­рованных ему полномочий. Это может быть связано с его неуверенностью в собственной компетентности, опасением в нехватке собственных знаний и опыта, боязнью чрезмерных требований и возможной критики, страхом перед ответственностью и т. п. В этом случае руководителю необходимо открыто поговорить об этом с подчиненным, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя методы стимулирования.

Алгоритм процесса делегирования полномочий:

а) подготовить подчиненного;

б) объяснить задачу;

в) показать пути ее решения;

г) доверить сотруднику право выработать наиболее приемлемые способы решения задачи и представить варианты решения;

д) передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполне нием (результатом).

Общие правила делегирования:

193. Делегируйте решение задачи тому, кто может и способен ее решить, а не просто тому, кто хочет ее решать. Если первый не хочет, то помогите ему захотеть.

194. Делегируйте не только обязанности, но также права и полномочия. Ма­лоэффективно, когда подчиненному поручается решение задачи, но не пере­даются соответствующие права и возможности, необходимые для ее решения.

195. Делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изо­лированных заданий.

196. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самому самостоятельному и компетентному сотруднику нужна уверенность в поддержке руководителя.

197. Делегировав подчиненному задачу и дав соответствующие полномо­чия, не вмешивайтесь в ход ее решения без веских оснований. Однако тре­буйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте конечные результаты порученного дела.

198. Обязательно вмешивайтесь в рабочий процесс, если вы увидели, что работа выполняется не надлежащим образом и это может привести к серьез­ным осложнениям. Не нужно дожидаться, когда возникнут непоправимые проблемы, и затем исполнять роль спасателя. Это может восприниматься

293

Раздел VIII. Формы и технологии управленческой деятельности руководителя

сотрудниками как «управленческая подстава» с целью приобретения руко­водителем каких-то дивидендов.

Исключением может быть делегирование сложной, но не значимой за­дачи в воспитательных целях «зарвавшемуся» сотруднику.

7. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении деле­ гированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошиб­ ки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь, в конце концов, именно вы выбрали его для решения данной задачи, поэто­ му это отчасти и ваш просчет. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструк­ тивных предложений по исправлению положения.

Исключение из этого правила — все то же делегирование в воспитатель­ных целях. В этом случае, напротив, можно разбирать личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного, дав ему возможность пересмотреть свое отношение к работе и к людям.

8. Делегируя, принимайте на себя ответственность за решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полно­ мочия. В случае успеха — отдайте его подчиненному, непосредственному исполнителю задания. А в случае неудачи возьмите большую часть ответ­ ственности на себя. Подчиненные это оценят по достоинству.

При делегировании в воспитательных целях всю ответственность руко­водителю следует брать на себя. Ошибки делегирования:

• Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял задание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показы­вает подчиненному значимость, важность и ответственность поручае­мой задачи и настраивает его на качественное ее решение. К тому же это не позволит подчиненному воспользоваться соблазном объяснить неудачу тем, что его «плохо проинструктировали».

• Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те зада­чи, функции и полномочия, которые подчиненные и так имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и ру­ководитель не дискредитировал себя, прежде чем делегировать, необ­ходимо хорошо ознакомиться с должностными обязанностями сотруд­ников. А если таковых нет — разработать их.

• Ошибка в выборе делегата. Для уменьшения подобного риска следует внимательно учитывать профессионально-деловые и личностные каче­ства сотрудников при выборе делегата.

• Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без опреде­ ления зон индивидуальной ответственности. Исключение составляет делегирование выполнения задачи «профессиональной команде». Типичные ошибки руководителя. В число типичных ошибок руководи­ теля входит:

Убеждение, что руководитель все должен знать лучше других. Нель­зя быть компетентным во всем. Какой смысл в стремлении узнать работу

294