Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя

Примеры официальных миссий:

• миссия оператора сотовой связи «МТС» — «Построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий, обогащающий жизнь людей и рас­крывающий их потенциал на работе и дома»;

• миссия компании «Nike» — «Быть всегда на шаг впереди спортивной индустрии»;

• миссия сети аптек «36,6» — «Нести людям здоровье и красоту».

Для того чтобы миссия могла выполнять свое предназначение, ее фор­мулировка должна быть простой, лаконичной и легкой для восприятия и за­поминания; конкретной и реалистичной; подходить компании и отражать ее специфические особенности; динамичной, способной стимулировать персонал, внушать им уверенность в общественной полезности их деятель­ности; содержать неявный намек потребителю и партнерам на выгоду от ис­пользования продукции и услуг компании, сотрудничества с ней и т. п.

Организационные ценности — это совокупность ценностей, общих для членов организации или отдельных ее групп и влияющих на организаци­онное поведение персонала и результативность его деятельности. Это при­нятые в организации общие социально-психологические и деятельностные приоритеты, имеющие значение для большинства сотрудников и оберегае­мые ими. Иными словами, индивидуальные ценности — это то, что ценно для человека, ради чего он готов действовать и к чему он стремится.

На основе анализа организационных культур различных преуспеваю­щих компаний исследователями описан ряд ценностей, следование кото­рым обеспечило эффективность этих компаний. В подобных перечнях наи­более часто встречаются следующие ценности:

• приверженность сотрудников своему делу;

• максимальная производительность каждого человека;

• самостоятельность и предприимчивость сотрудников;

• скромный штат сотрудников;

• связь с жизнью и ценностное руководство;

• ориентация на потребителя.

При этом успешность компании предопределяется не количеством под­держивающихся в ней позитивных ценностей, а глубиной их принятия.

Различие системы основных ценностей хорошо прослеживается в опи­сании различных типов организационных культур. Для примера кратко рассмотрим широко известную типологию Уильяма Оучи (William Ouchi), крупнейшего американского специалиста по проблеме менеджмента и со­циологии организации. Эта типология базируется на различиях в ценност­ной регуляции взаимодействия в организации и описывает рыночную, бю­рократическую и клановую культуры.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений (эффективности и рентабельности). В ней поощряются целеустремленность и производительность сотрудников. Ведущие ценности: качественное вы­полнение задач; продуктивность; конкурентоспособность; лидерство и со­ревновательность.

132

Глава 10. Понятие, структура и содержание организационной культуры

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Приветствуются дисциплинирован­ность и ответственность, уважение к устоявшимся процедурам. Ведущие ценности: порядок и дисциплина; иерархия власти; нормированность про­цедур; предсказуемость и надежность.

Клановая культура базируется главным образом на отношениях. По­ощряются командная работа, приверженность традициям, почитание «стар­ших» и т. п. Ведущие ценности: люди; участие; солидарность и взаимная поддержка; благоприятные отношения.

Ценности управляют поведением человека и социальной группы. По­этому в последнее время наиболее успешные фирмы переходят к ценност­ному руководству (V-business⁵⁴). Управление людьми посредством ценно­стей легло в основу ценностных моделей и теорий лидерства.

Преимущества ценностного руководства таковы:

• формируются ясные организационные принципы;

• повышается управляемость организации за счет самоуправляемости сотрудников на основе ценностей и норм;

• устанавливается оптимальный уровень сплоченности коллектива;

• повышается удовлетворенность сотрудников условиями и результата­ми труда;

• повышается эффективность и результативность работы и др. Знание ценностных приоритетов в организации позволяет понять логи­ ку принятия решений, предсказывать перспективное направление ее даль­ нейшего развития и прогнозировать возможные варианты взаимодействия и сотрудничества с ней. Например, в организациях, в которых ценность креативности выше ценности времени или денег, можно ожидать сложных, хотя порой запаздывающих или рискованных решений.

Правила и нормы. С формальной точки зрения правила — это закре­пленные в организации (письменно или устно) стандарты поведения и дей­ствий, которых придерживаются ее сотрудники в процессе деятельности и взаимодействия. Нормы могут быть не прописаны, но выполняться, пото­му что «так принято в организации». С точки зрения организационной куль­туры не имеет большого значения, закреплены ли существующие образцы поведения сотрудников в каких-либо организационных документах или со­трудники их придерживаются, потому что «так принято». В любом случае исполняемые правила и существующие нормы предопределяют реакции сотрудников и обеспечивают предсказуемость их поведения. По наличию и выполнению сотрудниками правил и норм можно судить о том, насколько управляема организация и насколько системно управление. При этом важ­но, из чего выводились эти правила и нормы; какие ценностные приоритеты за ними стоят; насколько эти правила и нормы соответствуют миссии и це­лям организации, а также требованиям, задаваемым извне (внешним обще­культурным, профессиональным или технологическим нормам). Нередко

⁵⁴ V — от англ. value — ценность.

133