Раздел VIII. Формы и технологии управленческой деятельности руководителя

Пакетирование. При использовании этого приема несколько предло­жений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде «пакета», то есть обсуждению подлежат не отдельные предложения или во­просы, а их комплекс. Нередко прием пакетирования предполагает увязы­вание привлекательных и малоприемлемых предложений в один «пакет». Иногда «пакет» предлагается в самом начале переговоров, если стороны хо­рошо знают друг друга. Деловые предложения, обсуждаемые с партнером, предполагают размен уступок и увязку их в «пакете».

Максимальное завышение первоначальных требований. Суть приема состоит в том, чтобы первоначально запросить как можно больше. Часто этот прием предусматривает включение в повестку дня таких пунктов, от кото­рых впоследствии можно безболезненно отказаться, выдавая это за уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам. Вышеназванный прием часто приводит к отрицательным последствиям. Подобное поведение вызывает недоверие, да и современные методы оценки потенциала сторон оставляют мало возможностей для его использования.

Выдвижение дополнительных положений. Сущность этого приема состоит в том, что после достижения общего соглашения вводятся до­полнительные положения, которые могут иметь существенное значение. Предполагается, что партнер, будучи крайне заинтересован в подписании достигнутых договоренностей, пойдет на уступки и в отношении дополни­тельных положений. В случае, если означенный прием применяется другой стороной, следует иметь в виду два способа предотвращения негативных последствий. Первый из них заключается в анализе всей совокупности до­полнений. Предложите другой стороне изложить полный список их допол­нений и запишите их. Дайте оценку им в целом и решите, приемлемо ли соглашение с дополнениями или нет. В последнем случае вы прекращаете переговоры.

Вторым способом является отказ. Установив, что предлагаемые допол­нения вас не устраивают, заявите об этом открыто, покажите, что вы по­няли примененный прием и поэтому рассматриваете достигнутое соглаше­ние как окончательное без всяких дополнений. После этого ждите ответа. И хотя другая сторона вынуждена будет занять оборонительную позицию, пытаться доказать обоснованность предложенных ею до полнений, возмож­но, она от них откажется. В ином случае вы можете поставить под вопрос достигнутое ранее соглашение.

Вне протокола. Речь идет о конфиденциальной беседе, содержание ко­торой якобы не протоколируется и не подлежит оглашению. На перегово­рах полезно понимать, что на самом деле мало что бывает «вне протокола». И полученные от вас сведения могут быть использованы так же, как и ин­формация, предоставленная в ходе официальных переговоров.

Сказанное вовсе не значит, что следует пренебрегать такими контакта­ми. Они могут быть полезны. Но если кто-либо предлагает вам информацию «вне протокола», то полезно уяснить себе, для чего это делается. Возможно, это делается для того, чтобы установить доверительные отношения лично с

308

Глава 29. Переговоры в управленческой деятельности руководителя

вами и таким путем получить дополнительную информацию «вне протоко­ла» от вас. Поэтому в переговорах необходимо относиться к полученной та­ким путем информации так же, как и к полученной иным путем. Не следует предоставлять информацию, которую вы не готовы предоставить обычным способом.

«Добрый» и «злой». Прием используется при жестком конфронтаци-онном подходе к ведению переговоров и хорошо известен по детективной литературе и фильмам. Его суть заключается в разделении функций между двумя последовательно вступающими в процесс переговорщиками. Первый переговорщик жесткий, агрессивный, неприятный и якобы стремящийся к односторонней выгоде. Он первоначально готовит «почву», а далее в пере­говоры вступает второй переговорщик, добрый, сдержанный, приятный и якобы стремящийся к взаимно-приемлемому соглашению. Естественно, что в процессе жесткой конфронтации с первым «жестким» переговорщи­ком противоположной стороной растрачиваются заготовленные аргумен­ты, и она готова идти на большие уступки с вступающим на втором этапе «добрым» переговорщиком. Если, конечно, «не перегнуть палку».

«Мое окончательное предложение». Участник выдвигает нечто близ­кое к ультиматуму: «Вот мое окончательное предложение. Никаких новых уступок не будет». В таком случае важно определить, идет ли речь на самом деле об окончательном предложении или же это просто трюк. Выяснить это не очень трудно. Если вы считаете, что достигнутый результат вас в общем устраивает, то можно принять «окончательное предложение» и завершить переговоры. Если же результат вас не удовлетворяет, то попросту игнори­руйте «окончательное предложение» и продолжайте обсуждение, настаи­вая на принятии необходимых вам изменений в позиции контрагента. При этом не следует даже упоминать слова «окончательное решение», как будто их не было.

Убийственные вопросы. При умелом использовании это весьма эф­фективный прием. Примеры: «Считаете ли вы, что этот вопрос может быть предметом переговоров?» или: «Является ли ваше предложение окончатель­ным?» Такие вопросы дают результат в том случае, если другая сторона его не ожидает и не готова дать на него ответ. Цель этого приема — разрушить тщательно разработанную позицию, которой руководствуется ваш партнер, поставить его в невыгодное положение, побудив оправдываться или предо­ставить информацию, которую он предпочитал оставить в тайне.

Ошибка. В этом случае подразумеваются сознательно допущенные ошибки, сделанные для того, чтобы получить те или иные преимущества. Например, при формулировании письменного текста сознательно меняют некоторые его положения. В случае обнаружения ссылаются на то, что это ошибка техническая. Или при осуществлении соглашения ссылаются на то, что при его составлении были допущены ошибки и некоторые положения следует понимать иначе, чем записано. При обнаружении ошибки в процес­се согласования необходимо требовать ее устранения до подписания про­токола (решения, договора и т. п.).

309