Глава 12. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры

утверждать, что единственной действительно важной задачей лидера явля­ется создание культуры и управление ею. А талант руководителя определя­ется его способностью понять культуру и работать с ней.

Особое влияние на создание организационной культуры лидеры оказы­вают в период формирования организации. Именно они определяют мис­сию и цели организации, структуру и культуру управления, формируют первые внутриорганизационные ценности, задают первоначальные прави­ла и нормы общения и взаимодействия.

Рост организации связан с привлечением новых членов, которые при­носят с собой элементы других организационных культур. Иммунитет ор­ганизации от подобных «инфекций» зависит от силы ее организационной культуры. Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников, и в ней более четко опреде­лены приоритеты. Поэтому она более устойчива к подобным воздействиям. Однако сильная культура не только создает преимущества для организации, но может и выступать серьезным препятствием на пути проведения органи­зационных изменений, если появляется такая необходимость.

Одно из предельных проявлений лидерства — уничтожение культуры, когда она становится дисфункциональной. Культура — результат сложного процесса группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением лидера. Однако если вследствие низкой способности к адаптации элементов данной культуры возникнет угроза существованию группы, то только дей­ствительный лидер может разрушить дисфункциональную культуру. В этом смысле лидерство и культура оказываются концептуально связанными.

В качестве методов поддержания организационной культуры отмеча­ются следующие.

Декларирование менеджментом лозунгов включающих миссию, цели, правила и принципы организации, определяющих ее отношение к своим членам и обществу.

Поддержание внешних символов (индикаторов) включает требования к внешнему виду сотрудников, оформлению помещений, организацию си­стемы поощрения и наказаний, открытость и прозрачность критериев, ле­жащие в основе кадровых решений.

Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении ме­неджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внима ние на этом поведении, например на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

Ретрансляция легенд и мифов, поддержание обрядов и ритуалов. Мно­гие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выра­жаются как через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, так и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Как уже было отмечено, ритуалы представляют собой систему организован­ных и спланированных действий, имеющих важное «культурное» значение.

147

Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя

Их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро­приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специально­му поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Нередко организационными обрядами ста­новятся даже определенные управленческие мероприятия.

Участие руководства в организационных мероприятиях. То, на что ру­ководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, поскольку своими повторяю­щимися действиями лидер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по сте­пени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использо­ван как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Именно в кри­зисных ситуациях руководство и их подчиненные проявляют организацион­ную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глу­бина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления су­ществующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на про­изводимую продукцию у организации есть альтернатива: уволить часть работ­ников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых, но с понижением им зарплаты. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй ва риант. Такой поступок руководства со временем превратится в организа ционный фольклор и усилит данный аспект культуры в компании.

Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая при­нятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержания культуры в организации. По продвижению сотрудников внутри организации видно, на основе каких принципов руко­водство регулирует весь кадровый процесс. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Важную роль играют и критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связыва­ет поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективно­стью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотруд­ников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и на­казаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организа­ционную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее поддержании, а также о том, что культура организации — функция це­ленаправленных управленческих действий высшего руководства. Поведение высшего руководства, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение

148