Раздел III. Лидерство и руководство

Работы этого автора оказали значительное влияние на развитие теории ме­неджмента в США.

* * *

В заключение полезно еще раз отметить основные гипотезы, на кото­рые опираются различные подходы к исследованию лидерства.

Ведущая гипотеза, лежащая в основе концепции черт лидерства, заклю­чалась в предположении, что выдающиеся люди лидируют благодаря тому, что от рождения наделены чертами, отличающими их от других индивидов. Соответственно, для того чтобы понять, почему одни люди становятся лиде­рами, а другие — нет, необходимо изучать черты (качества) лидеров.

Сторонники ситуационных теорий подчеркивали относительность ли­дерских черт. Согласно ситуационной концепции лидерства разные обстоя­тельства могут «требовать» качественно разных лидеров. Поэтому в опреде­ленных ситуациях групповой жизни в качестве лидеров проявляются члены группы, обладающие наиболее востребованными в этой группе качествами. Соответственно, для того чтобы понять природу лидерства, необходимо из­учать ситуации, в которых происходит становление тех или иных лидеров.

Сторонники поведенческого подхода к исследованию лидерства придержи­вались взглядов, что последователи могут замечать только поведение и поступ­ки человека и лишь на этой основе признают или не признают этого человека в качестве лидера. Поэтому для того чтобы понять природу образования фено­мена лидерства, необходимо изучать внешне проявленное поведение лидера.

Согласно ценностной концепции лидерства наиболее эффективное управление людьми — это управление через их мировоззрение и ценности. Соответственно, лидером становится тот член группы, который формирует и поддерживает общие ценности группы и обеспечивает приобщение и при­верженность этим ценностям других членов группы.

В настоящее время перед исследователями все более остро встает про­блема осмысления и интеграции подходов и результатов многочисленных исследований феномена лидерства в целостную картину. Не вызывает со­мнений, что становление человека в качестве лидера во многом обусловле­но наличием у него наиболее востребованных группой качеств. Однако при этом различные люди лидируют по-разному — в соответствии с их индиви­дуальными особенностями и предпочтениями. Можно признать и тот факт, что лидерство отчасти обусловлено условиями, в которых оно реализуется. В различных ситуациях групповой и профессиональной деятельности будут востребованы далеко не одни и те же лидерские качества и поступки лидера. Влияние ситуационных факторов порой оказывается решающим, что нахо­дит свое отражение в утрате лидерской позиции при перемещении лидера в другую группу. Можно согласиться и с тем, что сам процесс лидерства фор­мируется в процессе взаимодействия лидера и группы. Безусловно, на него оказывают влияние взаимные восприятия и ожидания лидера и группы в от­ношении друг друга. Следовательно, на практике полезнее не противопостав­лять различные подходы и теории лидерства, а рассматривать опыт и резуль­таты, полученные в процессе их разработки, в совокупности.

Глава 9

стили руКОвОдства (лидерства)

Стили руководства (лидерства) в основном разрабатывались в рамках поведенческого подхода к исследованию организационного лидерства. Од­нако некоторые из интересных стилевых описаний сделаны в рамках дру­гих подходов.

Далее мы не будем различать стили лидерства и стили руководства. Тем более что в большинстве западных исследований стилей лидерства в каче­стве организационного лидера рассматривались первые руководители эф­фективных организаций, а под стилем лидерства анализировались особен­ности их взаимодействия с сотрудниками, что, по сути, с формальной точки зрения является руководством.

классиФикация стилей руководства к. левина

Большое влияние на развитие современных представлений о стилях ру­ководства оказали исследования Курта Левина, выполненные им совместно с его исследовательской командой в конце 1930-х — начале 1940-х гг. В ре­зультате были описаны три «классических» стиля руководства: демократи­ческий, авторитарный и либеральный. Краткая характеристика этих стилей приведена в таблице 5.

Таблица 5