Глава 12. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры

представлений и форм поведения: 1) преобразование по образцу, то есть переобучение сотрудников посредством ролевого моделирования и имита­ции действия эталонных людей с психологическим отождествлением с ними; 2) изобретение сотрудниками собственных решений.

Лидер как управляющий изменениями может выбирать, какой из этих механизмов поощрять. Например, лидер может сам стать эталоном для под­ражания, моделью нового, ожидаемого от других поведения. Данный меха­низм наиболее эффективен, когда: а) совершенно ясно, каким должен быть новый порядок работы; б) концепции, которым необходимо научить других, ясны сами по себе.

В случае следования организации по пути выработки собственных реше­ний необходимо соблюдать принцип: лидер как управляющий изменениями должен четко обозначить конечную цель, например в виде нового порядка работы, к которому необходимо прийти. В этом случае сотрудникам предо­ставляется возможность самим выработать средства достижения поставлен­ной цели. Иными словами, вовлеченность сотрудников не предполагает, что у них есть выбор в отношении конечной цели, а допускает, что у них есть вы­бор средств ее достижения.

Когнитивное реструктурирование и обучение посредством ролевого мо­делирования и имитации обеспечивают более быстрое переобучение сотруд­ников, которое закрепляется группой и лидером, выступающими образцом для подражания. Однако стабильность выработанного нового поведения не может превышать стабильности отношений группы и лидера.

Когнитивное реструктурирование и обучение методом изучения среды и изобретения собственных решений, проб и ошибок более длительно и ме­нее управляемо, однако полученные результаты более стабильны, так как обучаемые активно вовлечены в разработку процесса обучения.

3. «Замораживание». Завершающим этапом любого процесса изменения является «замораживание», то есть закрепление нового поведения или пред­ставлений посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продол­жается. Как только организация получает от авторитетных внешних предста­вителей, заинтересованных лиц или внутренних источников информацию, подтверждающую, что новые убеждения и ценности более эффективны, они постепенно стабилизируются и усваиваются. Далее если они сохраняют свою действенность, то превращаются в самоочевидные, не требующие дока­зательства представления. Если же спустя какое-то время возникнет другое противоречие, то процесс изменения продолжается.

сопротивление сотрудников и создание условий трансформационных изменений организационной культуры

Любое преобразование сформированной организационной культуры обязательно сталкивается с сопротивлением и противостоянием к ее изме­нению со стороны сотрудников организации. Это нормально, потому что

151

Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя

сопротивление изменениям — защитный механизм организационной куль­туры, позволяющий ей сохранять свою стабильность и устойчивость. Сопро­тивление может проявляться как на уровне чувств и эмоций сотрудников, так и на поведенческом уровне. Причины противостояния трактуются исследо­вателями по-разному. Так, Роберт М. Фалмер указывает пять причин, общий смысл которых заключается в следующем:

127. рабочие опасаются, что в результате изменения они потеряют рабо­ту или их экономическое благосостояние будет затронуто каким-либо иным образом;

128. новый способ работы всегда причиняет неудобство и раздражающе не­привычен. Никто не хочет затруднять и усложнять жизнь;

129. рабочие сопротивляются изменениям, потому что они могут угрожать комфортным социальным отношениям;

130. рабочие часто сопротивляются изменению, потому что новые руково­дители или новые процедуры подготовки навязывают возмущающий их дополнительный контроль;

131. некоторые рабочие сопротивляются изменениям просто из страха: мы

боимся того, что не понимаем⁶¹.

Существенным барьером на пути изменения организационной куль­туры может стать тревога сотрудников, связанная с необходимостью пере­обучения. Сотрудники могут вполне осознавать необходимость перемен, отказа от каких-то старых привычек и способов мышления, а также необхо­димости изменения навыков и образа мыслей. Но в то же время многие из них начинают испытывать тревогу и страх перед необходимостью переобу­чения. По мнению Э. Шейна, эта тревога может быть обусловлена влиянием нескольких видов страха, в том числе⁶²:

Страх потери профессиональной самоидентификации. Если существу­ющий порядок вещей служит для человека способом профессионального самоотождествления и отождествления с другими, то становиться иным профессионалом, как того требует новый порядок, он может и не захотеть.

Страх временной некомпетентности. В процессе преобразований даже профессиональный сотрудник может почувствовать себя некомпе­тентным, так как от старого ему необходимо отказаться, а новое он как сле­дует еще не освоил.

Страх наказания за некомпетентность. Если обучение новому спосо­бу мышления и работы требует много времени, у сотрудников может воз­никать опасение быть наказанными за низкую производительность.

Страх утраты членства в группе. Если преобразования охватывают не всех членов значимой группы (профессиональной, референтной и т. п.), то, выработав новый характер мышления, человек может стать в этой группе «белой вороной», оказаться лишним и даже подвергнуться изгнанию.

⁶¹ Фалмер М. Р. Энциклопедия современного управления. М.: ВИПКэнерго, 1992. Текст изменен.

⁶² Приводится по: Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. Т. Ю. Ковалевой. СПб.: Питер, 2007. С. 258. Текст изменен.

152