6.2.3. Особенности содержания методов и

          стиля руководства

Методы руководства как способы и приемы действий руководителей можно подразделить на три группы: по характеру применения: на единоличные, коллегиальные, коллективные; по характеру выражения: на приказные (директивные) и совещательные; по характеру воздействия: на прямого (властного) и воспитательного воздействия, воздействия путем создания стимулирующих условий.

Методы руководства по содержанию как-то классифицировать невозможно, так как они применяются в зависимости от условий и сложившейся ситуации, хотя как способы реализации принципов руководства они все же должны отражать характер действующих закономерностей и производственных отношений.

Поскольку эффективная работа любой производственной системы управления в значительной мере зависит от уровня руководства, методы руководства применительно к субъекту также можно подразделить на методы руководства участком, цехом (бригадой). В организации управления производственным коллективом руководителями органов применяются различные формы и методы воздействия на работающих людей, которые во многом определяются характером применяемого стиля работы руководителем соответствующего органа.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле.

Стиль руководства выражается в том, какими способами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль создает и воспроизводит в коллективе особую атмосферу и порождает определенный тип поведения и взаимоотношений.

Обычно стиль отличается устойчивостью, обнаруживаемой в частом повторении тех или иных приемов руководства. Но устойчивость эта относительна в том смысле, что стилю обычно присущ и динамизм, который многими специалистами ценится высоко.

Существует мнение, что стиль руководства является дос­тоянием или, принадлежностью всякого аппа­рата управления. Но, видимо, понятие стиля уместно применять, прежде всего, в приложении к личности руководителя. Нередко употребляемое выражение «стиль работы аппарата управления предприятия» есть, по существу, не что иное, как признание общесистемной значимости стиля руководите­ля. Доказательством служит очевидный феномен, что с приходом нового руководителя происходит соответствующая трансформация и «стиля работы предприятия», про­являющаяся в особенностях действий работников аппарата управления.

Некоторые специалисты рассматривают стиль руководства как упорядоченное применение мето­дов, опосредованного личными качествами руководителя, или как устойчивую совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя.

Но такая трактовка стиля имеет, на наш взгляд, существенный изъян. Дело в том, что особенности личности руково­дителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие стиль управления.

В деятельности каждого руководителя субъективные и объективные составляющие его стиля переплетены настолько плотно, что не всегда возможно их вычленение.

В стиле работы можно и следует различать, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, свойственные данному руководителю методы и приемы осуществления управленческих функций. Если объективная со­ставляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований, то его субъективные моменты обусловливаются спецификой психического склада руководителя.

Вместе с тем все приемы и методы, используемые в процессе управления, так или иначе субъективно окрашены, ибо проходят через сознание и разум руководителя, который из массы возможных способов целенаправленного воздействия выбирает, на его взгляд, наиболее целесообразные в каждой конкретной ситуации.

Стиль руководителя индивидуален уже потому, что в нем в неповторимом единстве смыкаются личные его качества и особенности коллектива, который он возглавляет.

Уместно подчеркнуть, что стиль работы – это далеко не только личное дело руководителя, поскольку он так или ина­че сказывается на всех сторонах деятельности системы. Стиль представляет собой социальное явление, ибо, во-пер­вых, в нем отражаются мировоззрение и убеждения руководителя, и, во- вторых, он во многом предопределяет конечные результаты функционирования системы. Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зре­ния его подчиненных, определенным образом оценивается и воспринимается ими. Как правило, стиль имеет обыкновение распространяться по всей системе – ведь к руководителю присматриваются, многие ему подражают и его копируют.

Руководителю трудно выработать стиль работы, удовлет­воряющий всех членов данного коллектива. Да и в глазах самих руководителей одни и те же приемы воздействии на подчиненных могут получать совершенно различные оценки. Если один руководитель старается воздействовать на них убеждением, то другой предпочитает действовать по формуле: «должны» и «обязаны». Некоторые устанавливают жесткий режим приема подчиненных и держат их «на расстоянии», решая единолично даже самые мелкие вопросы. Но есть и сторонники режима «открытых дверей», куда, казалось бы, вовсе не трудно пройти по любому поводу. Однако же люди не идут к такому руководителю с пустячными делами, будучи приучены к некоторому порядку распределения полномочий и ответственности.

Стиль работы во многих отношениях складывается подсознательно и постепенно, пока не сформируется определенная совокупность способов и приемов, не противоречащих соответствующим требованиям объективного порядка, адекватных структуре личности руководителя и позволяющих находить удовлетворительное решение задач управления. Во всех случаях становление стиля работы – сложный процесс, протекающий на протяжении достаточно долгого периода времени.

Функциональное содержание хозяйственной деятельно­сти диктует некоторые специфические требования к руково­дителям – к уровню и направленности их образования, по­рождает присущие только им традиции и способы общения, что и сказывается на стиле их работы.

В теории и практике управления производством принято выделять три стиля руководства: административный (автократический); демократический; либеральный.

Административный стиль отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства, в отличие от автократического, предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмер­ной их квалификации и выполняемым функциям, подготов­ку и принятие решений при их деятельном участии, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий.

Руководитель демократического стиля как можно больше проблем передает на обсуждение коллектива. Лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные. Вообще он старается почаще советоваться с ними и прислушивается к мнению коллег, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует па критику.

Стремление к внимательному выслушиванию мнения под­чиненных и коллег по самым разным вопросам объясняется большей частью отнюдь не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежден­ностью в том, что в умело организованном процессе обсужде­ния всегда могут быть найдены возможности улучшения ре­шения.

Конфликты и критику он восприни­мает как закономерные явления, стараясь извлечь из них пользу, вникая в их первопричину и суть.

При таком подходе функциональная деятельность руководителя сочетается с работой по воспитанию подчиненных, меж­ду ними укрепляются чувства доверия и уважения, что облегчает достижение целей системы с относительно меньшими издержками.

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указании сверху, нежелание принять на себя от­ветственность за решения и их последствия. Пользующийся этим стилем руководитель очень осторожен, видимо, по причине того, что неуверен в своих действиях, а значит, и в положении служебной иерар­хии. Не принципиален и непоследователен в действиях, лег­ко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоя­тельствам и смиряться с ними, может без серьезных основа­ний отменить ранее принятое решение.

Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал отменно вежлив. Готов выслушивать их критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятель­ным реализовать подсказываемые ими дельные мысли. Недо­статочно требователен к подчиненным, работу которых контролирует нерегулярно. Не желая портить с ними отноше­ний, часто избегает решительных мер.

В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия под­чиненных, и, как следствие, его решения задач системы не отличаются достаточной результативностью.

Успешность выбора стиля в решающей мере определяется тем, в какой степени руководитель учитывает при этом спо­собности и готовность подчиненных к исполнению его реше­ний, традиции коллектива, а также свои собственные возможности.

В наше время вряд ли уместно и перспективно искать объяснение существования бюрократических извра­щений в наследии прошлого. Появились иные причины, спо­собствующие их сохранению. В числе таких причин можно назвать недостаточную сбалансированность экономики, инерцию мышления иных руково­дителей их неспособность научиться применению рациональных методов управления. Далеко не всегда можно распознать в действиях руководителя, к примеру в пунктуальном выполнении должностных обязанностей, злостную волокиту.

Наиболее распространенные формы этих проявлений:

склонность к порождению значительных составлений различного рода бумаг;

затягивание решения неотложных задач по причине волокиты, неразворотливости и безынициативности;

мелочная оценка в отношении подчиненных и повседнев­ное неоправданное служебной необходимостью вмешательст­во в их дела;

приверженность к рутине и бумаготворчеству, к документальному подтверждению каждого действия, перестраховки, приводящей к «многописанию» и замедлению оперативного управления;

Аппарат управления, несущий груз подобных недостатков, оказывается не способным выполнять свои функции аккуратно.

Руководитель-бюрократ любит писать резолюции и давать указания типа: «Обязать», «Припять действенные меры», «Разработать и представить», «Навести образцовый порядок» и пр. Но только предписания далеко не всегда подкрепляются реальной организаторской работой, без которой они не могут быть выполнены. Если в деятельности подчиненных обнаружены недостатки, то прежде всего необходимо выяснить причины и добиться их устранения.

Во многом именно бюрократия виновна в том, что нередко по одному и тому же поводу издаются два и больше приказов и распоряжений, поскольку предыдущие не выполняются. Движутся бумаги, но не дело. В результате понижается эффективность предпринимаемых аппаратом управления действий.