Стиль и действия управления

С тиль Действия	Указа-ние	Продажа	Участие	Делегиро-вание
Разъяснение задачи	Да	Да	Да	Да
Разъяснение как ее выполнить	Да	Откорректи-ровать предположение сотрудника	По просьбе	По просьбе
Предвари-тельный контроль	Да	Да	Нет	Нет

15.3. Техника руководства

Успешное управление зависит не только от стиля, но и от техники руководства - совокупности приемов, с помощью которых лидер организует управленческий процесс. Широко известны две методики техники руководства:

1. постановка цели;

2. распределение времени (для руководителя).

На основании опыта и исследований специалисты по управлению пришли к выводу, что постановка целей (в качестве методики) позволяет сотрудникам достичь хороших результатов.

Большинство методов постановки цели содержит прием обратной связи с результатами.

В методе управления посредством целей речь идет о процессе, при котором руководитель и сотрудник(-и) вместе:

• определяют задачи организации (отдела);

• устанавливают ответственность, т.е. ожидаемые результаты;

• используют результаты для руководства отделом (подразделением) и для оценки вклада каждого сотрудника.

Сначала руководство организации формирует стратегические цели. Далее, на каждом более низком уровне, зги цели наполняются подцелями и желательными сроками исполнения. Периодически обсуждается вопрос о наличии прогресса в делах, чтобы выяснить: нужна ли корректировка курса; реалистично ли сформулированы цели.

Наиболее продуктивна та методика, при которой сотрудники знают, что от них ожидают; согласны взять на себя обязательства по достижению поставленных целей. С этой целью проводятся регулярные совещания.

Цели должны удовлетворять нескольким требованиям:

• они должны быть конкретными (недвусмысленными);

• они должны быть обозримыми;

• должно быть согласие в вопросе о том, что данная задача является целью или этапом ее достижения;

• они должны быть реалистичными и, по возможности, определенными количественно.

Согласованные цели закрепляются официально. По их выполнению судят о руководителе.

Успешное движение к цели невозможно без обратной связи, осуществляемой на каждом значимом шаге движения. Обратная связь на основании достигнутых результатов осуществляется во время текущих совещаний и на совещаниях по итогам года. Однако в коллективных обсуждениях кроется ряд ловушек. Чтобы не попасть в них, следует придерживаться нескольких основных правил.

Вот три из них:

1) Обращайте внимание на отношение к работе, а не на качества личности.

Правильно: «Цель – производить 40 единиц продукции в смену, а вы в настоящее время производите 30. Вот в этом и заключается проблема».

Неправильно: «Вы – лентяй!».

Преимущество сосредоточения на производственном аспекте заключается в том, что сотрудники более открыты для обратной связи. Суждения же в отношении личности сразу же воспринимаются как ценностные оценки или нравоучения, что вызывает желание защититься.

2) Будьте конкретны, не обобщайте.

Правильно: «В этом документе несколько опечаток, не могли бы вы их исправить?»

Неправильно: «Вы печатаете документы с ошибками».

3) Укрепляйте в своих сотрудниках веру в себя и чувство собственного достоинства.

Правильно: «От клиентов поступило несколько жалоб. Я уверен, что вы с вашим жизненным опытом, сможете решить вопрос».

Неправильно: «Снова поступила масса жалоб от клиентов. Когда же, наконец-то, вы начнете хорошо работать?»

На этих примерах видно, что то, как говорится, ничуть не менее важно, чем то, что говорится.

Распределение времени. Многие руководители перегружены потому, что слишком велик объем работы, которую необходимо сделать. Но не только перегруженность работой удерживает многих руководителей по 60, а то и более часов в неделю прикованными к своим рабочим местам. Часто причина в неправильном распределении времени. В такой ситуации необходимо научиться управлять своим временем, что фактически является управлением собой.

Основной причиной перегруженности и неэффективности использования времени в большинстве случаев оказывается:

а) необходимость выполнять одновременно разные дела и производить различные действия;

б) малая степень делегирования ответственности;

в) неверно избранные приоритеты;

г) слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

Итальянский экономист и социолог XIX века Парето открыл эффект концентрированного напряжения – «принцип Парето». Он имел в виду, что концентрация на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. Из этого принципа вытекает так называемое правило 20/80: концентрация 20% времени на жизненно важных проблемах может привести к достижению 80% результатов. Остальные 80% потраченного времени обеспечивают достижение лишь оставшихся 20% результатов (см. рис. 15.4).

Определение важности осуществляемой деятельности имеет решающее значение для эффективности работы руководителя.

Рис. 15.4. Структура времени работы руководителя и ее влияние на результаты

Для определения приоритетных задач очень полезен «принцип Эйзенхауэра». Этот американский генерал, подразделяя задачи по их важности и срочности, пришел к так называемым задачам А.В.С:

А - задачи очень важные и срочные, исполнять немедленно;

В - задачи важные, несрочные: определить, в какие сроки выполнить;

С - задачи менее важные, но срочные: делегировать.

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать, внимание руководителя, стол которого и так завален бумагами. Иногда такое определение дел может быть сопряжено с риском, но наименьшее зло состоит в том, чтобы сразу отправлять их в корзину для бумаг (см. рис. 15.5).

Самая большая опасность для руководителя заключается в том, что он дает увлечь себя срочностью задач и тратить свое время на выполнение С – задач (а их можно и нужно делегировать!), в то время как В – задачи (а иногда даже А – задачи) остаются невыполненными.

Рис. 15.5. Принцип Эйзенхауэра

Как определить основные причины потери времени? Как часто после долгого рабочего дня руководитель думает: «Я целый день напряженно работал, однако, все, что я планировал сделать, так и осталось невыполненным!»?

Основные причины потерь времени: плохо подготовленные собрания; телефон; отсутствие делегирования ответственности; отсутствие выбора приоритетов; тактика отсрочек; неумение говорить "нет"; неумение доводить дело до конца; помехи со стороны других; слишком большой объем бумаг для чтения.

Как лучше распорядиться временем? Ниже приводится пять способов того, как лучше всего организовать его использование.

1. Проанализируйте, как вы в настоящий момент тратите свое время.

Чтобы изменить технику работы, необходимо сначала определить, как расходуется время. Зачастую, у нас на этот счет складывается неверное представление. Чтобы избежать ошибки в оценке, в течение двух недель посвящайте четверть часа подсчету, на что потрачено время.

2. Проведите анализ задач по принципу их деления на А, В, С и определите, какие задачи являются приоритетными, а что можно делегировать

3. Сформулируйте долгосрочные цели. Например, чего я хочу достичь в этом году? Повышения оборота на 3% или сокращения своего рабочего времени до 50 часов в неделю вместо 60.

2. Занимайтесь планированием.

Реализация идеи долгосрочного характера требует планирования (и обратной связи) на каждый месяц и на каждую неделю.

2. Целенаправленно уменьшайте потери времени.

Необходимо также уметь и желать делегировать работу, которую могут и должны делать другие.

Это необходимо делать по трем причинам.

• отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителей, замедлению процесса принятия решений, в конечном счете к разладу в системе управления;

• только при делегировании можно дать подчиненному возможность раскрыть свои способности;

• отсутствие делегирования сокращает время, необходимое для осуществления некоторых менеджерских функций.

Чтобы осуществить эффективное делегирование, нужно предусмотреть следующее.

1. Определить ответственность и полномочия за каждый вид деятельности.

2. Избегать подробного инструктирования.

3. Не делать выводов за подчиненных.

4. Побуждать подчиненных к инициативе.

5. Смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных.

6. Подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществить качественно.

Техника делегирования включает в себя:

• подбор подходящих сотрудников;

• распределение сферы ответственности;

• координацию выполнения порученных задач;

• стимулирование и консультирование подчиненных;

• осуществление контроля рабочего процесса и результатов;

• оценка своих сотрудников;

• пресечение попыток обратного или последующего делегирования.

Делегировать можно и нужно.

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы.

Необходимо также делегировать те задачи из сферы деятельности руководителя, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя.

1. Установление целей, принятие решений по выработке         политики предприятия, контроль результатов и т.п.

2. Руководство сотрудниками, их мотивация.

3.  Задачи особой важности.

4.  Задачи высокой степени риска.

5.  Необычные, исключительные дела.

6.  Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для         объяснения и перепроверки.

7.  Задачи строго доверительного характера.

При выдаче конкретного поручения нужно использовать шесть блоков вспомогательных вопросов: что, кто, почему, как, с помощью чего, когда должен выполнить поручение.

Менеджер, распоряжаясь своим временем, имеет три возможности:

1. Ничего не делать.

2. Делегировать работу другим.

3. Сделать работу самому (здесь, в свою очередь имеются три главные набора задач: а) задачи коммуникативного плана; б) задачи по стратегическому планированию и прогнозированию; в) задачи по оперативному управлению производством).