8.2. Типология организационных форм

       и структур управления

По взаимодействию между работниками организации делят на две группы: корпоративные и индивидуалистические.

Корпоративная организация — это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства. В такой организации могут сознательно создаваться условия, при которых участие работников в организации своего рабочего времени и в управлении хозяйственной деятельностью выходит на первый план. Сплоченность коллектива корпоративной организации является ключевым фактором ее успеха на рынке.

Индивидуалистическая организация — это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения людей, осуществляющих совместную деятельность. Чаще эту форму организации используют в малом бизнесе, при создании творческих проектов, в инновационной деятельности (например при перестройке или реструктуризации производства), при децентрализации управления и т. д. Подобная форма организации выгодна, когда необходимо быстро, с относительно небольшим количеством персонала и качественно выполнить поставленную задачу. Если в корпоративной организации главными факторами успеха являются группы исполнителей и их взаимодействие, то в индивидуалистических - отдельный человек, его самостоятельность и компетентность. [6]

По методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды выделяют два типа организационных структур: механистические и органические (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Виды организационных структур [8, с.242]

Механистические организационные структуры характери-зуются формализацией правил и процедур в работе, централизованным принятием решений, жестко определенной ответственностью в трудовых операциях и однозначной иерархией власти. Этот тип структур называют еще бюрократическим, иерархическим, формальным, классичес-ким, традиционным. Такое построение целесообразно при слабой динамике во внешней среде, когда цель фирмы проста, труд достоверно измеряется, а власть руководителя признается работниками законной. К этому типу относят линейную и функциональную структуры, а также их симбиоз – линейно-функциональную и дивизиональную структуры управления.

В линейных организационных структурах управления (рис.8.5) отношения строятся по принципу «руководство – подчинение». Такая структура предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.

Рис. 8.5. Схема линейной организационной структуры управления

Такой подход к группированию работников применяется в слу­чае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не диффе­ренцируются по специальностям. В средних и больших организа­циях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уров­нях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехо­да к другим типам организационных структур.

Функциональная («шахтная») организационная структура управления (рис.8.6) формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональ­ная специализация. Такая структура предполагает, что группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов. Обычно она является элементом общей системы управления организацией (совокупность функциональных подсистем).

Рис. 8.6. Схема функциональной организационной структуры управления

Функциональные организационные структуры управления позволяют высшему руководству сосредоточиться на стра­тегических вопросах, создают благоприятные условия для дости­жения высокой эффективности за счет специализации. К их не­достаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппирован­ными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координиру­ющих органов.

В различных сочетаниях линейная и функциональна структуры порождают варианты организационных структур управления – линейно-функциональную, дивизиональную, матричную. Небольшие организации с устойчивым типом производства и управления как правило используют линейно-функциональную организационную структуру (рис. 8.7). Такая форма обеспечивает рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей, стабильность закрепления полномочий и ответственности за персоналом.

Рис. 8.7. Схема линейно-функциональной организационной структуры управления

Линейно-штабная организационная структура предпола-гает создание полифункциональных штабов на уровне линейных руководителей, что обеспечивает концентрацию усилий для решения конкретного управленческого задания. Такая структура может создаваться временно или стать основой для создания более гибких организационных структур.

Дивизиональная организационная структура управления (рис. 8.8) [8, с.247] возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в подразделения выступает выпускаемая организа­цией продукция, группы потребителей или географические регионы. Этот тип структуры характеризуется объединением централизованной координа-ции с децентрализованным управлением.

Рис. 8.8. Схема дивизиональной организационной структуры управления с продуктовой специализацией

Преимуществами дивизиональных организационных структур являются:

• оперативность взаимодействия потребителя с производителем;

• повышение скорости реагирования системы управления на потребности производства;

• повышение гибкости и адаптивности системы к условиям внешней среды;

• высшее руководство получает возможность сосредото-читься на решении стратегических задач.

Недостатки этих структур:

• многозвенность управления;

• рост иерархичности, усложнение информационных взаимосвязей;

• рост затрат на содержание аппарата управления.

Дивизиональная структура используется в крупных организациях с высокоразвитым специализированным производством, с высоким уровнем диверсификациии производства, при создании филиалов, дочерних предприятий, при укрупнении организаций.

Органические (адаптивные) организационные структуры характеризуются небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений, децентрализацией власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, неформальными межличностными отношениями. Они целесообразны при динамичных внутренней среде и внешнем окружении. К органическим относят проектно-целевую, матричную, сетевые и др. гибкие и адаптивные к изменениям структуры.

Переход к органическим организационным структурам требует перестройки всей системы управления. Структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рын­ка.

Проектно-целевая организационная структура используется при разработке организационных проектов. Формируется специальная команда руководителей проектов с широкими полномочиями. После завершения проекта команда распадается. Проектно-целевая структура имеет высокий уровень гибкости, оперативности при принятии решений, позволяет концентрировать усилия исполнителей на важнейших направлениях деятельности. Однако создание такой структуры усложняет процесс развития организации как единого целого.

Матричная организационная структура управления (рис. 8.9) предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Матричный руководитель отвечает за одну сторону матрицы, а высший руководитель компании — за матрицу в целом, как продуктовую, так и функциональную командные цепоч­ки, за поддержание баланса власти между двумя сторонами матрицы, за разреше­ние возможных противоречий.

Высшее руководство

Центр управления проектами