Плановых решений

Третий блок – тактическое оперативное управление – реализует функции организации, регулирования и стимулирования. Здесь применяются методы проектирования оргструктур, подбора, расстановки кадров, научной организации труда на производстве и в управлении, поощрения и наказания, административные методы принуждения и регулирования, рассмотренные в соответствующих разделах данной книги.

В каждом из блоков используются такие методы принятия решений, как экспертные оценки и опросы, метод «мозгового штурма».

Богатство методов позволяет отбирать такие из них, которые позволяют решать задачи управления наиболее надежным, простым и понятным большинству способом. Качество отбора зависит от квалификации менеджеров.

11.6. Разновидности решений

Управленческие решения подразделяются на классы (группы) в зависимости от принятого критерия (признака).

1. В зависимости от времени их использования решения подразделяются на стратегические и оперативные (тактические).

Стратегические – это решения, определяющие направление развития организации на продолжительном отрезке времени.

Оперативные – это решения, конкретизирующие стратегию и определяющие ее реализацию в небольших временных интервалах.

2. В зависимости от объекта управления решения делятся на экономические, социальные (социально-экономические), психологические, политические, общегосударственные, региональные и т.д.

Есть смысл остановиться более подробно на экономических, хозяйственных решениях. Это особенно актуально в период рыночных реформ.

Какие хозяйственные решения целесообразно принимать в разных рыночных ситуациях? На этот вопрос можно дать только общие ответы относительно правил выбора решения. Жизнь гораздо богаче любых правил. Однако разнообразие реальных вариантов, как было показано в главе 1, укладывается в ряд типичных рыночных ситуаций, что делает возможной выработку общих правил выбора хозяйственного решения конкретного типа.

Поскольку объектом рыночных отношений является товар (услуга), постольку выбор хозяйственного решения определяется стадией его жизненного цикла.

Все разнообразие хозяйственных решений, обусловленное разнообразием рыночных ситуаций, можно свести к трем типам (классам): стандартные, новационные, мотивационные.

Стандартные решения - это решения повторяемости уже освоенной организацией экономической политики и ее процедур, не изменяющие отношение к товару со стороны производства и реализации. Такие решения оправданы на стадии новизны товара. До тех пор, пока товар на рынке остается новым для многих покупателей, т.е. пока спрос на данный товар не будет удовлетворен у всех желающих его купить, рыночная политика наращивания его производства или обслуживания остается неизменной, ибо приносит нарастающий доход. Но рост реализации не может быть бесконечным. Рынок налагает на него ограничения со стороны спроса.

Когда объем реализации достигает объема спроса, наступает равновесие на рынке конкретного товара, что соответствует стадии его зрелости. Наступление стадии зрелости означает, что не за горами стадия старения, к которой следует подготовиться. Поэтому именно на этой стадии целесообразно решить, можно ли кардинально улучшить потребительские свойства уже производимого товара без существенных потерь в доходах или целесообразно подготовиться к производству нового. Во всяком случае, готовность удовлетворить новые требования рынка – свидетельство коммерческой устойчивости хозяйственной организации. К тому же следует учесть, что производство по сравнению с рынком более инерционно. При смене ситуаций на рынке производство сразу не перестроить и персонал не переобучить. К этому нужно готовиться заблаговременно. Вот почему на стадии зрелости товара целесообразно принимать и реализовывать новационные решения. Суть их – в изменении прежней политики производства и реализации.

На стадии старения, когда спрос на данный товар по отношению к его предложению падает, сдерживать затухание спроса можно, главным образом, его стимулированием при помощи заметно понижающейся цены. Ценовой сброс – достаточно мощный стимул для покупателя. Поэтому для стадии старения типичны мотивационные решения – решения, которые при помощи цены позволяют сохранить мотивы заинтересованности покупателя в приобретении данного товара и отодвигать сроки его ухода с рынка.

3. По характеру подготовки, разработки и принятия решения делятся на запрограммированные (по терминологии лауреата Нобелевской премии Г.Саймона) и незапрограммированные.

Запрограммированные – это такие решения, которые принимаются определенной последовательностью шагов (действий) и поэтому делают возможной компьютеризацию, компьютерное программирование (это бухгалтерские операции, формирование статистической отчетности и т.п.).

Незапрограммированные – это такие решения, принятие которых всякий раз требует необходимых только ему действий и их последовательности.

Выбор того или иного вида решения не является произвольным. Запрограммированные решения применяются к хорошо структурированным объектам управления или проблемам. Для плохо структурированных объектов (например, неустойчивые экономические отношения переходного периода) или плохо структурированных проблем (например, решение проблемы неплатежей) применяются незапрограммированные решения.

Конечно, такое разделение достаточно условно. В реальной жизни запрограммированность и незапрограммированность сочетаются, и речь может идти только об оправданном выборе их долей в едином процессе принятия решения.

4. По характеру взаимодействия участников принятия решений они подразделяются на исполнительские, если между участниками доминируют отношения подчинения или если решение проблемы предусматривает субординацию решения задач, и компромиссные, если решение является результатом согласования интересов.

5. По подходу к принятию решений они делятся на:

рациональные, обоснованные объективными аналитичес-кими данными;

основанные на суждениях, опирающихся на прошлый опыт и логику;

интуитивные, обусловленные чувством того, как лучше действовать.

При иерархическом построении управления, какие бы решения ни принимались, между ними должна быть обеспечена взаимосвязь. Она достигается двумя способами: декомпозицией решения в конкретные задачи, решение которых предписывается верхним звеном управления нижестоящим, и агрегированием отдельных частных решений (задач) в общее решение организации, принимаемое высшим руководством.

Выбор того или иного вида решения или их сочетания зависит в значительной степени от руководителя. Принятие решения – это принятие ответственности. По субъективному отношению руководителей к ответственности за принятие решения и его реализацию среди них выделяются:

«герои» – те, кто принимают ответственность на себя;

«лицедеи» – те, кто так распыляет ответственность, что ее адресат исчезает;

«трусы» – те, кто растягивает или откладывает принятие решения, боясь принять ответственность на себя.