Глава 17. Стратегический менеджмент
История развития планирования: бюджетное, долгосрочное и стратегическое планирование. Понятия стратегии, стратегического планирования, стратегического менеджмента. Стратегическое планирование или стратегическое управление? Роль стратегического планирования внутри стратегического менеджмента. Конфликт и единство логики и творчества в процессе разработки стратегии. Этапы процесса стратегического мышления. Стратегический менеджмент как совокупность диалектических процессов стратегического планирования и стратегического мышления
17.1. Основные понятия стратегического
менеджмента
Стратегия и стратегическое планирование вошли в лексикон и стали употребляться в Афинах, Древняя Греция в 508-7 гг. до н.э., где десять стратегов учредили военный совет Афин и сосредоточили в своих руках политическую и военную силу. Этимологически, стратегос или генерал происходит от «стратос» (армия) и «аген» (лидировать), а стратегия – это искусство управления армией. Среди древнегреческих авторов, писавших о стратегии, наиболее известны работы Перикла и Ксенофона, а китайский ученый Сунь-Цзы в своей книге «Трактат о военном искусстве» написал, что задача планирования стратегии – превратить путь обходной в прямой, превратить бедствие в выгоду, овладевать тем, до чего не успел дойти противник, идти по тому пути, о котором он и не помышляет».
В то время как наука и искусство стратегии успешно развивались в военной сфере, в бизнес образовании и бизнесе интерес к стратегическому планированию возник в 1960-х гг. для совершенствования систем менеджмента в крупных корпорациях США.
Для углубленного исследования предмета стратегии, стратегического планирования и стратегического менеджмента необходимо понять, при каких обстоятельствах новые знания из военной науки перешли в бизнес. Йозеф Шумпетер и другие теоретики микродинамики уже давно отмечали ту выдающуюся роль, которую сыграло крупное производство не только в экономике, но и в других сферах деятельности, таких, например, как здравоохранение и образование.
Истоки стратегического планирования были заложены на испытательной базе ВВС США в 1926 г. Командующий базой обнаружил зависимость в виде «кривой опыта». Сформулированная зависимость свидетельствовала о том, что затраты на производство единицы продукции снижаются на 20-30% при удвоении объема производства. Операционный анализ и «кривая опыта» составляли две основные предпосылки предмета стратегии. На базе «кривой опыта» были разработан ряд более конкретных вспомогательных подходов, например, матрица Бостонской Консультативной Группы (матрица БКГ).
Матрица БКГ строится на основе двух переменных:
возможности расширения отраслевого рынка для фирмы (низкие и высокие) или темпы роста;
уровень конкурентоспособности фирмы (низкий, высокий) или относительная завоеванная доля рынка.
Схематически матрица БКГ представлена на рисунке 17.1.
Комбинируя переменными возможностей и переменными уровня конкурентоспособности, можно получить четыре варианта ведения бизнеса, как это показано на рисунке 17.1.
Если фирма находится в зоне «слабые конкурентные позиции фирмы» (образ – «собака»), то для нее целесообразна стратегия ликвидации бизнеса или стратегия сокращения.
Если фирма находится в зоне знака вопроса, то она может попытаться войти в зону «высоко-конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках» (образ – «звезда») и «устойчивые прибыли без возможности расширения» (образ – «дойная корова»). Если она находится в зоне «дойная корова», то ее главная задача – сохранение доли рынка.
Получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка – это главная стратегия для слабых фирм, находящихся в зонах «дойная корова», «собака» и «знак вопроса».
Рис. 17.1. Матрица Бостонской консультативной группы
Указанную матрицу можно ранжировать и в цифровых показателях (заменяя значения «высокий – низкий» числовыми эквивалентами).
На практике матрица БКГ может быть использована:
в стратегическом анализе для позиционирования фирмы и определения ее стратегической перспективы;
для проведения переговоров и принятия решений об инвестициях в фирму;
для формирования портфеля инвестиций – вложения капитала в различные отрасли и различные деловые единицы.
Матрица БКГ сыграла большую роль в развитии предмета стратегии во всем мире. Ее «звезды», «собаки» и «дойные коровы» приобрели большую популярность.
Ранние модели, основанные на «кривой опыта» и операционном анализе, позволили использовать математические методы, что привело к развитию строгого рационального подхода к планированию. Понятие «стратегия» и «стратегическое планирование» применялось при разработке бюджетов и позволяло осуществить выбор между различными альтернативами роста.
Начиная со второй половины 1960-х гг. слово «стратегия» использовалось как синоним долгосрочного планирования. Подразумевалось, что при разработке бюджетов стратегия позволяла осуществить выбор между различными альтернативами роста.
Долгосрочное планирование, основанное на планово-техническом подходе к планированию, опирается на два ключевых элемента.
Экстраполяцию общих тенденций как главный метод прогнозирования. Экстраполяция стала важным инструментом планирования в бизнесе и государственном управлении.
Централизованное бюрократическое планирование, которое получило распространение не только на предприятиях бывшего СССР, но и в западных странах. От предприятий требовалось предоставлять перспективные планы в центральные инстанции. Эти планы затем ложились в основу общественного планирования.
Повсеместное распространение долгосрочного, экстраполяционного планирования, и особой, присущей ему организационной философии, привело к тому, что бизнес стал притягивать лидеров, ориентированных на власть, а не на достижения и предпринимательство. Планирование перестало быть действенным инструментом, помогающим фирмам в конкурентной борьбе.
Прорыв в науке планирования в середине 1960-х гг. осуществили представители университетов и консалтинга США. Именно их заслугой является разработка концепции современного стратегического планирования, используемой в настоящее время во всем мире.
Альфред Чандлер, профессор Гарвардской школы бизнеса, в своей книге «Стратегия и структура» (1962), ставшей классической работой в области стратегического планирования, определял стратегию как «постановку основных долгосрочных целей и задач предприятия и адаптацию направления деятельности и ресурсов, необходимых для достижения целей».
Также в середине 1960-х гг. Игорь Ансофф, в своей книге «Корпоративная стратегия» (1965) предлагает рассматривать стратегию как результат анализа и соединения пяти взаимозависимых элементов – (1) доли продукта на рынке; (2) направления роста фирмы; (3) конкурентных преимуществ; (4) внутренне генерируемой синергии; (5) принятия решений.
И, наконец, И. Ансофф предложил рассматривать стратегическое планирование как «рациональный, структурированный, аналитический процесс, включающий четкие шаги по выбору миссии и постановке целей, анализу внутренней и внешней среды, выбору стратегий на корпоративном, деловом и функциональном уровнях, с последующим внедрением стратегических изменений в организационную структуру и систему контроля». Схематически основные компоненты процесса стратегического планирования представлены на рисунке 17.2.
Рис. 17.2. Процесс стратегического планирования
Основные этапы этой, ставшей классической, схемы стратегического планирования:
Выбор миссии фирмы и ее основных целей;
Анализ внешней среды фирмы, и, особенно, конкуренции, с целью диагностирования возможностей и угроз;
Анализ внутренней среды фирмы для того, чтобы определить ее сильные и слабые стороны;
Выбор стратегий, которые базируются на сильных сторонах фирмы и корректируют ее слабости, используют возможности, предоставляемые внешней средой, и защищают от угроз со стороны окружения;
Внедрение стратегии. Внедрение стратегии включает, как правило, разработку соответствующей организационной структуры и системы контроля.
Стратегическое планирование – это самый современный метод стратегического управления и самый высокоинтеллектуальный и дорогой метод менеджмента вообще. В украинских фирмах, где стратегическим планированием занимаются, для него созданы специальные подразделения численностью до нескольких десятков человек. Стратегический план представляет собой документ, содержащий детальное описание будущего и стратегий поведения фирмы.
Майкл Портер, также представитель Гарвардской школы бизнеса, предложил общие стратегии, обладающие универсальной применимостью и выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. По М. Портеру, компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».
Для этого имеются три базовых стратегии:
1. Лидерство в снижении издержек;
2. Дифференциация;
3. Фокусирование.
«Лидеры в снижении издержек» – это фирмы, способные удерживать издержки на более низком уровне, чем конкуренты.
Для обеспечения дифференциации фирма должна быть в состоянии предложить уникальную продукцию или услугу.
Фокусирование предполагает, что фирма концентрирует свое внимание на определенном сегменте рынка или группе потребителей.
Согласно М. Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.
Гарвардская школа бизнеса кроме таких ярких теоретиков стратегического планирования, как Альфред Чандлер, Игорь Ансофф и Майкл Портер, предложила особенный, прогрессивный подход к преподаванию стратегического планирования в университетах. Этот подход основан на ситуационном анализе (кейс-стади), которые в практике преподавания комбинируются с анализом деятельности конкретных предприятий и отраслей, симуляционными и деловыми играми. В основе нового преподавательского подхода – предположение о том, что стратегия должна определяться в зависимости от специфических внутренних достоинств фирмы и ее особенного внешнего окружения. Этот подход также предполагает, что сложность стратегических решений, их уникальность не позволяет стандартизировать процесс стратегического планирования.
Работы авторов-основоположников стратегического планирования установили главные параметры научного подхода к разработке стратегии, стратегическому планированию, включая связь между стратегией и успехом фирмы, важность внутренних достоинств и ресурсов, важность исследования внешней среды и активную роль менеджеров в процессе разработки и реализации стратегии.