Организации
Социальная подсистема образовывается работниками, производящими необходимые продукты и услуги с помощью имеющейся техники и разработанной технологии, а также межличностными, межгрупповыми отношениями, являющи-мися следствием специализации и кооперирования их труда.
Система, между элементами которой установлены связи, обеспечивающее взаимодействие ее элементов, направленное на достижение определенных целей, является организацион-ной.
Экономическая подсистема обеспечивает решение задач адекватного удовлетворения постоянно меняющегося рыночного спроса, соответствия ассортимента и качества предлагаемых товаров и услуг платежеспособным запросам потребителей, с одной стороны, и формирования и развития заинтересованности работников в высокоэффективном труде, с другой стороны.
Вышеперечисленные подсистемы конкретизируются в производственные, эксплуатационные, коммерческие, информационные, финансовые, юридические, посреднические и др. структуры, которые в свою очередь закрепляются структурой в рамках административного обеспечения организации. [7]
Организационная структура управления отражает внутренне строение управляющей системы. Она представляет собой организационную форму, призванную обеспечивать эффективное осуществление процесса управления предприятием. Параметры различных структур в процессе функционирования организации отображаются в организационной структуре управления, выполняющей объединяющую роль и придающей организации свойство целостности. В то же время, элементы и параметры организационной структуры управления задаются этими структурами.
В широком понимании структура – это способ организации системы [1, с. 143], совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними.
М.Х. Мескон дает следующее определение: «Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации» [5, с.90].
М.М. Мартыненко определяет организационную структуру управления как объединяющий и центральный элемент организации, состоящий из элементов, обеспечивающих функционирование как единый организационно-экономический механизм всех других структур [4, с. 353].
Формирование и развитие структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности каждого работника аппарата управления осуществляется в рамках административно-организационного управления. Начинающие менеджеры не всегда уделяют достаточное внимание этому этапу работы, что в итоге может привести к серьезным организационным недостаткам – дублированию функций структурных подразделений и должностных лиц, несоответствию необходимой численности персонала, недостаточно эффективному взаимодействию между работниками и подразделениями и т.п.
Формирование организационных структур связано со всеми функциями управления, и наиболее тесно со стратегическим планированием. Основой построения организационных структур являются цели организации (рис. 8.3).
Цели организации, ее ресурсы, протекающие в ней технологические процессы, факторы внешней среды определяют состав и содержание задач управления. Место решения каждой задачи и ее взаимосвязь с другими задачами определяются организационной структурой управления.
Рис. 8.3. Переход от целей организации к ее структуре
Задачи управления распределяются по вертикали и по горизонтали. Вертикальное разделение задач управления образует уровни управления. Уровни управления в организационной структуре управления определяют ее иерархичность и характеризуются степенью централизации или децентрализации задач управления.
Количество уровней управления зависит от размера организации и рода ее деятельности. Увеличение их числа приводит к замедлению принятия решений, что снижает эффективность деятельности организации. Однако и неоправданное сокращение числа ступеней управления в организации может отрицательно сказаться на ее результативности. Каждому уровню управления должны быть предоставлены права принимать соответствующие решения, а их полномочия и сферы ответственности должны исключать дублирование одних и тех же функций. Вместе с тем это ограничение не должно сковывать инициативу звеньев управления. Окончательное решение должно приниматься на том уровне, который располагает для этого всей необходимой информацией.
Сложные организации осуществляют горизонтальное разделение задач управления за счет образования подразделений или звеньев, решающих конкретные специфические задачи и добивающихся конкретных целей. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. По таким критериям различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдал), линейно-функциональное звено (главный инженер), функционально-линейное звено (руководитель творческой группы), вспомогательное звено (канцелярия).
Объединение нескольких звеньев в структурно выделяемое, устойчивое образование, выполняющее самостоятельную, законченную функцию, получило название органа.
Определяющим в построении организационной структуры является формирование связей между ее составляющими. В любой структуре именно связи выполняют важнейшие задачи координации и кооперации. Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий.
Необходимость решения задач обуславливает появление обязанностей, а получение необходимых результатов при решении задач требует ответственности. Возможности решения задач определяются правами уровня управления. Вместе эти понятия формируют полномочия конкретного должностного лица, находящегося на определенном уровне управления.
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Децентрализация позволяет быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
Число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру, определяет норма управляемости. Для высокой структуры характерны низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней; для плоской структуры — высокая норма управляемости в горизонтальном измерении и незначительное число уровней иерархии.
Структура управления взаимосвязана с социальной структурой. Создание того или иного подразделения или должности требует необходимого образовательно-квалификационного потенциала.
Таким образом, структура управления состоит из:
количества и видов звеньев управления на каждом уровне;
взаимного размещения, связей и подчиненности этих звеньев;
задач, прав, обязанностей, полномочий и ответственности каждого звена в рамках общих и специальных функций управления;
численности и профессионально-квалификационного состава работников;
степени централизации и децентрализации функций управления.