16.3. Уровни социально – адекватного менеджмента

Исходя из системных представлений об управлении вообще и менеджменте, как его специфической сфере целесообразно рассматривать социально-адекватное управление как уровневое образование. В этом случае его содержание может быть реализовано на таких уровнях системы социального управления, как:

• личностный;

• микросоциальный;

• макросоциальный.

Естественно, выделенные уровни в значительной мере условны, но реальным фактором их вычленения может стать степень реализации социально-адекватного менеджмента в макросреде, микросреде и на личностном уровне. Кроме того, необходимо подчеркнуть органическую связь между данными образованиями, поэтому рассмотрение каждого из них в отдельности может быть оправдано только интересами научного анализа.

Личностный уровень. На уровне профессионального управленца (менеджера) социальная адекватность определяется, прежде всего, его социально-адекватным мышлением на основе полученной социально-адекватной подготовки в виде профессиональных знаний, умений, навыков и опыта социально-адекватной деятельности.

Вопрос об адекватности профессиональной подготовки особенно остро стоит перед современными управленцами, руководителями всех уровней и рангов. Имеющиеся знания и профессиональные навыки большинства наших менеджеров, испытывающих острейший дефицит управленческой культуры, не срабатывают в условиях рынка. Сегодня приходится решать задачи принципиального характера, которые можно сформулировать в одном вопросе, а именно – как выйти из коматозного состояния, в котором находится наш социум?

Знающие люди утверждают, что для этого необходимо подготовить в течение ближайших пяти лет 25-30 тысяч управленцев – руководителей нового типа для всех звеньев системы управления и, прежде всего, государственного. Так, в свое время поступили японцы, поставившие в зависимость от наличия управленцев, способных взять на себя тяжесть ноши по выводу страны из послевоенного кризиса, решение этой сложнейшей задачи.

Кстати, задолго до этого, немецкий канцлер Бисмарк заявлял: «Дайте мне 2000 хороших учителей, и я построю новое государство». У нас десятки тысяч отличных учителей, но может быть, нам не хватает Бисмарка? Если это так, то становится понятным, почему все чаще и чаще высказываются мысли о том, что Украине нужен настоящий лидер. Не лидер одной из политических сил, а лидер нации, признанный всей страной, способный, как и Бисмарк, четко обозначить цель, к которой он собирается вести страну (а не идти сам), определить, что для этого требуется и, располагая абсолютным доверием людей, организовать их работу на общее благо. При этом он должен помнить, что ответственность придется нести перед всем народом.

Роль большого числа высококвалифицированных специалистов трудно переоценить. Несколько лет назад нашу страну посетили эксперты фонда Д. Карнеги. Их выводы свидетельствовали о том, что в условиях реструктуризации производства решающую роль играют менеджеры, а масштабы предприятий и специфика отраслей практически не являются значимыми факторами. Возможно это и так, но на первое место все же следует ставить уровень профессионализма руководителей.

Исследованиями установлено, что работники среднего звена управления считают необходимым расширять практические профессиональные знания и приобретать дополнительную (к имеющейся базовой) квалификацию за счет предприятия. За собственные деньги готова продолжить свое специальное образование лишь небольшая их часть.

Менеджеры высшего звена продемонстрировали ту же структуру предпочтений, но их оценка необходимости приобретения дополнительных знаний была выше на 20%. Причем, управленцы этой категории не возражают против получения их за собственные средства. Если не абстрагироваться от сравнительной оценки платежеспособности представителей разных уровней управленческой иерархии, то тенденция становится целиком понятной.

При ранжировании значимости получения дополнительной профессиональной подготовки стало ясным, что сфера приоритетов включает в себя: лучшее понимание дел предприятия, соответствие производственным требованиям, расширение возможностей в отстаивании собственных прав, а также прав и интересов своей организации.

Второй эшелон приоритетов стал местом для размещения амбиций, связанных с влиянием на производственные решения, на выбор перспектив предприятия.

Значимая часть управленцев рассматривает повышение своего профессионального уровня как выгодное вложение средств и получение перспектив для открытия собственного дела.

Настойчивость в получении дополнительных знаний оказалась зависимой от ранга руководителя. Менеджеры высшего звена выбрали как наиболее необходимую для них область дополнительных знаний хозяйственное право и иностранный язык. Такие потребности указывают на их стремление успешно действовать в новых условиях, на связь их представлений о выживании собственных предприятий с выходом на мировой рынок, с поиском заграничных партнеров и инвесторов. В то же время для работников управления среднего звена более важными оказались компьютерная грамотность, бухгалтерский учет, составление бизнес-планов и знание маркетинга [30].

Профессиональная подготовка во многом оказывает содействие достижению необходимого уровня адекватности деятельности руководителя. Но, к сожалению, не снимает проблем, которые возникают в практике управления. На личностном уровне они чаще всего проявляются как трудности в работе руководителей [31].

Во-первых, это отчужденность руководителя от «производственного процесса» предприятия. Она выражается в невозможности лично влиять все участки и этапы производственного процесса, быть компетентным во всех решаемых вопросах. Степень такой отчужденности увеличивается по мере карьерного роста. Абсолютное большинство менеджеров в этой связи испытывают сильные эмоциональные переживания, что в конечном итоге усиливает субъективные ощущения отчужденности.

Во-вторых, отстраненность персонала от проблем руководителя. Такова данность профессиональной культуры отношений между начальником и подчиненным. Чаще всего, подчиненных мало интересуют (если не сказать вообще не интересуют) проблемы руководства. Это в определенной степени следствие традиционной непрозрачности в отношениях. К тому же, большинство руководителей не считают уместным информировать подчиненных о возникающих проблемах, усматривая в этом, своего рода, проявление слабости, угрозу своему авторитету и т.п. Вместе с тем, жизнь преподносит уроки, смысл которых сводится к тому, что без инициативы подчиненных, без их выхода за рамки формальных обязанностей и творческого отношения всех сотрудников к порученному делу, увязывания его результатов с конечным итогом работы предприятия нельзя рассчитывать на успех общего дела.

В-третьих, риск некомпетентности при принятии решений. Кроме некомпетентности, обусловленной отчужденностью руководителя от производственного процесса, естественно сказывается меньшая его компетентность в сравнении с подчиненными в рамках их профессиональных обязанностей. Поэтому при рисках, касающихся сразу нескольких направлений деятельности предприятия, даже беспрерывное образование, опыт, достаточная информированность не ограждают руководителя от ошибочных решений, поскольку каждая профессиональная область требует специфических оценок, интуиции и сложных умений, которыми он просто не в состоянии владеть.

В-четвертых, отсутствие у руководителя достаточного методического арсенала для использования эффективных управленческих технологий. Этот недостаток обусловлен, прежде всего, фактом доминирования в формах работы совещаний и других коллегиальных видов деятельности. Несмотря на относительную разработанность АРМ (автоматизированных рабочих мест) руководителя, как в техническом, так и в программном плане, преобладающая масса управленцев принимает решения на свое усмотрение, зачастую интуитивно, или же коллективно (что в значительной мере размывает границы персональной ответственности). Причиной такого положения является недостаточная обеспеченность или полное отсутствие в их распоряжении адекватных ситуации информации и средств. Питер Дракер в своей статье «Следующая информационная революция» отмечал, что компьютер и рожденные им информационные технологии, в настоящее время практически не оказали существенного влияния на принятие основной массы управленческих решений. Для задач высшего руководства информационные технологии выступают, скорее поставщиком данных, чем целостной информации, не говоря уже о новых вопросах и новых стратегиях [32].

В-пятых, доминирование оперативной работы. Руководитель перегружен текущей, оперативной работой, которая существенным образом затрудняет, а иногда и лишает его возможности уделять необходимое внимание перспективным вопросам управления. Осознавая, что текущие дела занимают львиную долю рабочего времени, он подчас бывает не в состоянии вырваться из «круговерти текучки». Не желая кому-то отказать в личном рассмотрении дела, не умея перераспределить обязанности, перепоручить решение задач, особенно возникающих по ходу уже решаемой проблемы, сталкиваясь с неподготовленностью кадров, управленец оказывается поглощенным рутинной работой и теряет возможность, а иногда и способность решать задачи стратегического уровня.

В-шестых, риск перейти границу нравственности. Речь идет не только о моральной стороне взаимоотношений руководителя и подчиненных. Прежде всего, риск состоит в деформировании моральной оценки деятельности менеджеров высшего звена, когда широкие полномочия открывают возможности для личного обогащения. Было бы неправильно предположить, что такое положение характерно только для экономики переходного периода. Джон К. Гэлбрейт подчеркивал: «Немалая часть прибылей и богатства достается людям без достаточного или вообще всякого социального обоснования... Сюда же относятся вознаграждения, которыми щедро наделяют сами себя руководители современных компаний, пользуясь предоставленными им полномочиями... Руководство корпораций усматривает свою главную цель (в соответствии со всеми традиционными экономическими учениями) в получении максимальной прибыли. Будучи свободными от какого бы то ни было контроля или ограничений из стороны акционеров, ее представители активно стараются увеличить собственные прибыли. При молчаливом попустительстве советов директоров, члены которых подбираются самими руководителями, они фактически определяют размеры собственных окладов, предоставляют самим себе льготные возможности по приобретению акций и устанавливают для себя огромные размеры выходного пособия на случай увольнения. Вряд ли кто-то станет спорить с тем, что все эти выплаты и льготы не имеют отношения к выполнению каких-нибудь экономических и социальных функций, за которые они предоставляются. И хотя нередко приходится слышать утверждения – порой, весьма страстные – о большом вкладе и важной роли руководителей компаний, это не более чем легенда, в которую невозможно поверить» [33].

В-седьмых, отсутствие свойства целостности в деятельности руководителя. Разделение производственного процесса и разделение управления, органически с ним связанного, находят свое отражение и в структуре предприятия, и в функциональных обязанностях руководителей. К сожалению, это зачастую приводит к потере целостного восприятия общей картины профессиональной деятельности, распаду системообразующих связей в ней или, в лучшем случае, к появлению фрагментарности как качественной характеристики деятельности управленца.

Преодоление перечисленных и других трудностей призвано стать одной из принципиальных основ социальной адекватности деятельности современных специалистов в сфере управления. На личностном уровне она должна обеспечиваться такими профессионально важными качествами, которые бы позволяли руководителю реализовать свой индивидуальный потенциал в управлении, обеспечить управление конкретной организацией или самим собой, исходя из имеющихся представлений о социальной адекватности. Для этого, будучи руководителем любого уровня, профессионал должен ставить перед собой такие задачи, которые решались ба только в соответствии с общими целям и задачами общественного развития.

Управление самыми различными структурами (предприятием, учреждением, организацией), отвечающее представлениям о микроуровне и претендующее на социальную адекватность, есть не что иное, как попытка снять разногласия между новыми способами хозяйствования и старыми организационными формами. Это, в свою очередь, должно обеспечить настоящую конкурентоспособность предприятия, снять разногласия, связанные с реализацией трудовых возможностей, потенциала работников, защитой их социальных прав и обеспечением социальных гарантий [34].

Органическая связь выделенных уровней (личностного, микро- и макро-) проявляется в том, что руководитель как личность занимается управленческой деятельностью как на уровне, в отдельности взятого предприятия (микроуровень), так и на уровне разнообразных сфер социально-экономической жизни государства и общества в целом.

До последнего времени, схематизм, присущий отечественной науке об управлении, не позволял рассматривать универсальные подходы к управлению организациями разнообразного масштаба и профиля деятельности (предприятиями, организациями, учреждениями и т.д.) как социальными объектами, которые состоят из одних и тех же элементов – индивидов, подразделений и групп. Поэтому, к сожалению, не стали основными и определяющими при разработке задач стратегического управления организациями и такие принципы социального управления, как целеполагание, обратная связь по результатам деятельности и целеориентированная мотивация работников.

Накопленный практический опыт убеждает в том, что до недавнего времени, мы сталкивались с ситуациями, когда ни один отраслевой орган государственного управления – аппарат министерства – не располагает, в структуре стратегических целей, четко обозначенным элементом в виде удовлетворения потребностей общества в том виде продукции, которую предприятия отрасли производят. Речь может идти только о плановом количестве изготовленной продукции нужного качества без учета ее потребительских свойств с позиций стоимости. Как следствие односторонне ориентированная система целей предопределяла функционирование управленческих механизмов на конкретных предприятиях. От их руководителей требовали, прежде всего, номенклатуру и количественные указатели выпуска продукции.

В результате ни качество, ни цена произведенных товаров и продукции не могли конкурировать с аналогичными группами товарной продукции, изготовленной за рубежом. Целеориентированная мотивация активной работы работников не стала постоянным двигателем высокоэффективного противо затратного механизма на предприятиях. Наиболее важным препятствием на пути активизации работы сотрудников на предприятиях была и, к сожалению, остается уравниловка. Так и не сложилась реальная система материального вознаграждения по результатам работы, в рамках коллективных форм организации.

Стремление без особых усилий получать высокие результаты, отсутствие мотивации к экономии рабочего времени работающих, безынициативность, пренебрежительное отношение к выполнению инструкций, правил и норм, следование, преимущественно, своим интересам и игнорирование чужих, является закономерным следствием деятельности социально-неадекватной системы управления. Ее главные характеристики – размытые цели и отсутствие личной ответственности за невыполнение намеченного независимо от масштаба социального объекта, профиля и специфики его деятельности [35].

Макроуровень в социально-адекватном менеджменте – это, в полном смысле слова, управление обществом, самыми разнообразными сферами его жизнедеятельности. Содержание социально-адекватного управления на этом уровне, прежде всего, должно быть обусловлено постановкой целей, обеспечивающих защиту интересов общества, его развития, реализацию его первейших и важнейших потребностей. В книге «Адаптивная корпорация» Элвин Тоффлер подчеркивает эту особенность управленческой практики, которая органически объединяет, связывает решение экономических и социальных задач: «...Общественность все чаще требует от компаний решать, помимо экономических, также и социальные задачи… Активность таких образований как общества потребителей, этнические меньшинства, представители разнообразных субкультур, направленная на получение представительства в правлениях корпораций, также связана с представлением о том, что компании не должны больше преследовать единственную (экономическую) цель, что им надлежит превратиться в «многоцелевые» организации, вписывающиеся в социальное и экологическое окружение» [36].

Он же подчеркивает, что организационные формы управления должны претерпеть существенные изменения вслед за кардинальными изменениями в организационных структурах. Сегодня строго вертикальная иерархия теряет свою эффективность в связи с исчезновением двух основных условий для ее успешного функционирования. Руководители сталкиваются со все более разнородными проблемами, и им, при решении сложных технических и экономических вопросов, приходится во все большей мере учитывать также политические, культурные и социальные аспекты. В то же время, обратная связь с нижними уровнями становится все более неадекватной (подчеркнуто мною – Б.В.). Разрыв между верхними и нижними эшелонами управления определяется не только размерами нижестоящих подразделений или количеством промежуточных уровней, но и в том числе, шириной спектра информации, которую необходимо обрабатывать для принятия адекватных управленческих решений.

В связи с этим условием эффективности принимаемых управленческих решений должна сегодня становиться их подготовка и принятие на все более низких уровнях организации. Требования участия в управлении диктуются, таким образом, не политической идеологией, а тем, что системы управления с их существующими структурами не всегда располагают возможностью оперативно реагировать на динамику изменений в окружающей среде.