13.8. Оценка эффективности управления персоналом
Эффективность управления персоналом можно определить как достижение организационных (экономическая эффективность) и индивидуальных (социальная эффективность) целей. При этом организационные цели понимаются как достижение с минимальными затратами на персонал целей организации – экономических результатов, стабильности, гибкости и адаптивности к постоянно меняющейся среде. Индивидуальные цели – это удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (содержание и оплата труда, социальные потребности, возможность самореализации и т.д.).
Следует отметить, что понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации. Для характеристики управления персоналом некоммерческих организаций (в том числе государственных), не ставящих задач получения максимальной прибыли, целесообразнее использовать термин «деловая эффективность» – достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов. [4, с. 28]
Деятельность по управлению персоналом оценивается рядом количественных и качественных показателей.
В основе количественной оценки лежат затраты на персонал – расходы на его содержание, пополнение и развитие. Например, средние затраты на пополнение и обучение в расчете на одного работника [2, с. 486]:
Укомплектованность кадрового состава оценивается как количественно – путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием, так и качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).
При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.) [2, с. 486-487]
Используются также такие показатели, как выполнение обязательств по обеспечению организации персоналом требуемых профессий, специальностей и квалификации, среднее время выполнения заявок, требований, количество нарушений оформления кадровой документации, отношение бюджета отдела управления персоналом к численности обслуживаемого персонала, количество случаев нарушения трудовой дисциплины работниками отдела управления персоналом и др.
К косвенным показателям эффективности управления персоналом относят показатели текучести кадров и абсентизма, а также количество жалоб и выражений недовольства, уровень травматизма и др.
Коэффициент текучести кадров определяется как отношение числа работников, уволившихся по собственному желанию или по инициативе администрации (например, за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:
где Кт - коэффициент текучести кадров;
Рт – численность работников, уволенных по причинам текучести;
ЧПср – среднесписочная численность работающих.
Повышенная текучесть кадров ведет к издержкам, связанным с простоем оборудования, снижением качества производимой продукции, снижением производительности труда в период адаптации нового работника, набором, отбором и подготовкой новых работников и др., а также к дестабилизации коллектива, снижению прогнозируемости поведения. В то же время малая текучесть может уменьшить количество инноваций, притупить остроту мышления, развить косность и консерватизм. Оптимальное значение коэффициента текучести определяется кадровой политикой организации. Методы управления текучести связаны с определением ее мотивов – анализ причин увольнений отдельных работников и профессиональных групп.
К качественным показателям эффективности управления персоналом можно отнести готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики организации, степень сотрудничества и качество услуг, оказываемых отделом управления персоналом другим подразделениям организации, качество информации и советов, выдаваемых менеджерами по персоналу высшему руководству, удовлетворенность или неудовлетворенность работников и др.