11.2. Принятие решения
Принятие решения – это выбор наиболее предпочтительного способа достижения поставленной цели из множества допустимых или упорядочение этого множества.
Обратите внимание на то, что речь идет о «предпочтительном способе» достижения цели. Одной и той же цели можно достичь разными методами, затратами, приемами, двигаясь разными маршрутами. Как и какую меру предпочтительности выбрать? Как применить ее к оценке и применима ли к процедуре такой оценки выбранная мера? И, наконец, существует ли такая мера в жизни?
То, что выглядит простым в определении, оказывается сложным в жизни. Предпочтительное для одного человека или одной организации может оказаться неприемлемым для других. Поскольку в мире все взаимосвязано, с этим приходится считаться. В экономике приходится учитывать то, что называется согласованием интересов. Например, принимая решения о выпуске нового товара, нужно знать, как к нему отнесутся потенциальные потребители – покупатели на рынке, имеются ли аналогичные изделия и сколько они стоят, по какой цене могут быть проданы планируемые к производству товары и покрывает ли данная цена затраты, принесет ли она прибыль и т.д.
Как видим, принятие решений – сложный процесс, требующий учета множества внутренних и внешних фактором организации.
11.3. Условия принятия решений
Несколько десятилетий назад принятие решения целиком осуществлялось знаниями, опытом, интуицией, желанием и волей руководителя. Воля руководителя побуждала и принуждала подчиненных исполнять принятое им решение.
Со временем и в технике, и в экономике, и в политике объекты управления усложнялись. Для принятия решений требовались новые данные. Переработать их человеческий мозг был не в состоянии. Явным стало противоречие между механизацией физического труда, его техническим обеспечением и отсутствием такого обеспечения в отношении умственного труда, каким и является труд по управлению. В отсутствие "механизации" умственного труда противоречие разрешалось ростом числа управленцев и обслуживающего их персонала, их удельного веса в общей массе занятого трудоспособного населения. Специалисты по управлению подсчитали, что если бы XX век не дал электронно-вычислительную технику, всем трудоспособным пришлось бы стать управляющими, но не было бы управляемых. Понятно, что такая перспектива абсурдна.
Интеллектуальная часть человечества, как это чаще всего бывает, нашла выход из этого противоречия в разработке и использовании в управлении компьютерной техники. Процесс принятия решения из субъективного и интуитивного превратился в такой, который обоснован поставленной целью и объективными условиями ее достижения. Появилась возможность принятия многовариантных решений, динамично учитывающих и адекватно отражающих условия жизни организации и отдельного человека.
Процесс принятия решений стал четко структурированным и, более того, доведенным до алгоритма – последовательной регулярности шагов этого процесса.
Следующие обстоятельства преобразовали прежний процесс принятия решений.
Первое. Чрезвычайно усложнились объекты управления, отношения между ними и внутри них. Одно дело, текстильная мануфактура, другое – современный текстильный комбинат, одно – фабрика игрушек, другое – атомная электростанция. Проектирование сложных технических и организационных систем, планирование и управление современными городами, программирование рыночных реформ и реализация этих программ требуют принятия обоснованных, выверенных решений, анализа огромного числа факторов и взаимодействий между ними. Затраты на принятие решений такого рода возрастают, а последствия ошибок становятся все более серьезными не только с экономической, но и с социальной и экологической точек зрения.
Второе. С усложнением объектов управления при принятии решений приходится учитывать все большее число внутренних и внешних факторов – переменных величин. Человеческий мозг не в состоянии учитывать это постоянно растущее множество и взаимодействия внутри него. Ему нужна помощь. Но, заметим, помощь, а не замена. Ответственной за принятие решения машина не стала. Ответственным остается и останется в обозримом будущем человек.
Третье. Появление ЭВМ и их систематизированное применение в управлении облегчили преодоление сложностей объекта управления, но не сняли его полностью.
Четвертое. Среда принятия решений весьма изменчива. С точки зрения информативности она может быть определенной (отражаемой в информации) и неопределенной (не отражаемой в информации).
Определенность среды означает ее надежность и, следовательно, существование одного или нескольких определенных устойчивых вариантов принятия решения. Неопределенная среда создает рисковые условия функционирования организации и порождает неустойчивое множество вариантов принятия решения, нестандартность процедур процесса принятия, возрастающее значение опыта и интуиции руководителя, необходимость использования экспертных оценок (см. рис.11.1).
В реальной жизни «чистых» сред по характеристикам «определенность-неопределенность» не бывает. Оба свойства присущи любой среде, различия только в разных удельных весах того и другого. Поэтому в принятии решений применяются одновременно как стандартные, так и нестандартные процедуры. Стандартные процедуры передают компьютеру.
Однако и при мощной информационно-технологической обеспеченности принятие решений в конечном счете целиком зависит от менеджера, группы управляющих или организации (органа), уполномоченных принимать решения.
Информационные технологии, компьютеризация процессов принятия решений только помогают человеку исполнять эту закрепленную за ним роль.
Рис. 11.1. Взаимосвязь среды и процедур принятия решений
Эта помощь реализуется в следующем:
в скорости, достоверности и полноте (достаточности) информации;
освобождении от рутинных учетных и аналитических операций;
выявлении и уточнении целей и критериев ее достижения;
выборе решения, согласованного с этими целями и критериями;
в устранении или минимизации логических ошибок в продолжительной и сложной цепи подготовки и принятия решений.
Но компьютеру свойственно ошибаться. Он может давать сбои. Кроме того, в него могут быть не занесены факторы, не существенные для одних условий, но значимые для других. Тогда выданные им решения оказываются неверными и человеку приходится принимать управление полностью на себя. Такое управление называют «ручным».
Термин «ручное управление» заимствован из авиации и космонавтики, где в экстремальных ситуациях пилоту или астронавту приходится брать на себя управление самолетом или космическим кораблем.
В случае «ручного управления» руководителю, принимающему решения, помогает интуиция, помноженная на знания и опыт. Поэтому есть правда в том, что управление называют искусством.
Однако в реальных условиях нарастающей сложности управления интуиция и опыт даже самых талантливых и подготовленных менеджеров не в состоянии обеспечить выбор наилучшего решения из множества возможных. Решением этой проблемы стало возникновение целого научного направления – теории принятия решений.
Развитие теории принятия решений на основе последовательного применения ЭВМ в управлении привело к структурированию процесса принятия решений.
Структура процесса принятия решений – это его логическая упорядоченность. Она включает в себя такую последовательность:
возникновение проблемной ситуации, осознание ее лицом (лицами), принимающим решение, и формирование цели как результата разрешения проблемы;
выявление и описание возможных способов достижения цели (альтернатив) и возможных последствий выбора каждого из них;
• формирование критерия выбора варианта решения (оптимума или экстремума заданной целевой функции); выбор одного или нескольких альтернативных вариантов решений (планов действий, поведения), соответствующих системе предпочтений (критериев) лица или организации.
Нетрудно видеть, что логическая упорядоченность процесса принятия решений допускает и, более того, предполагает большую свободу действий управляющего, кто бы им ни был - отдельный человек или орган управления. Поэтому процесс принятия решений относится к классу слабо структурированных. Это еще одно доказательство того, как велика роль человека в управлении, особенно экономическими, социальными и политическими организациями.
С необходимостью выбора одного или нескольких альтернативных вариантов решения возникающих проблем люди и организации сталкиваются постоянно.
Проблема – это противоречие между существующим состоянием и желаемым. При этом имеется более одного способа достижения желаемого состояния. Число таких способов (вариантов, альтернатив) может быть конечным или бесконечным.
Роль менеджера особенно велика в случае бесконечного числа вариантов принятия решения, характеризующего, как правило, неструктурированность внешней среды жизнедеятельности человека и организации.
Альтернативные варианты различаются результатами, к которым они приводят. Каждый из результатов характеризуется определенной степенью достижения цели решения, приближением к ней или отдалением от нее. При этом важно иметь в виду, что не существует наилучшего в абсолютном смысле слова решения. Оно может быть наилучшим лишь для лица или организации, принимающих и реализующих решение. Но для других его последствия могут быть противоположными, отрицательными, что рано или поздно в силу экономических и социальных взаимосвязей скажется на всех. Например, в 1995 году правительство Украины отказалось от дотаций угледобывающей промышленности. Это было хорошо для бюджета, поскольку освобождало его от значительного финансового бремени, но плохо для угольной отрасли и ускорило ее развал, что сказалось на энергоснабжении. Поскольку уголь - единственный реальный энергоноситель в стране, проблемы стабилизации угледобычи и ее роста все равно приходится решать государству, но уже а условиях углубившегося социально-экономического кризиса и с большими издержками, в том числе и расходами из бюджета.