1. Організаційна структура управління підприємством: суть і характеристика її типів

Підприємство спроможне ефективно функціонувати за умови ство­рення ним адекватної вимогам зовнішнього і внутрішнього середовищ органі­заційної структури, під якою розуміють сукупність виробничих і функціона­льних підрозділів, які виконують певні покладені на них функції згідно з прийнятим на підприємстві розподілом виробничих і управлінських завдань.

Господарським кодексом України передбачено, що підприємства самостійно визначають свою організаційну структуру, тобто кількість і склад виробничих структурних підрозділів — цехів, виробництв, відділень, дільниць, бригад, ла­нок, лабораторій тощо, функціональних структурних підрозділів — управлінь, відділів, бюро, служб тощо, встановлюють також чисельність працюючих і штатний розпис. Виходячи з поставленої місії та цілей, специфіки виробничого процесу, підприємства на власний розсуд окреслюють функції, права й обов’язки зазначених підрозділів і за необхідності вносять до них відповідні зміни.

Для підприємств є надто важливим надане їм право створювати відокремлені підрозділи — філії, представництва, відділення, які не мають статусу юридичної особи, розміщуються за межами території підприємства, наділяються певною го­сподарською самостійністю. Відокремлені підрозділи наділяються частиною майна господарських організацій, здійснюють щодо цього майна право оператив­ного використання, інше речове право, передбачене законодавством. Обсяг пра-

вочинностей відокремленого підрозділу в межах права оперативного викорис­тання майна визначається господарською організацією, до складу якої входить цей підрозділ.

Між структурним підрозділом і відокремленим підрозділом підприємства є істотні відмінності. По-перше, відокремлений підрозділ має бути розташований, як уже зазначалося, за межами підприємства, тоді як структурних підрозділів ця вимога не стосується. По-друге, якщо відокремлений підрозділ наділяється майном і певними автономними господарськими правами, то структурний під­розділ ніяким окремим майном не наділяють і не надають автономних госпо­дарських прав.

Керівник відокремленого підрозділу діє на основі наданої йому юридичною особою довіреності з метою виконання цим підрозділом автономних господар­ських функцій, що пов’язані з укладанням певних договорів, необхідністю під­пису відповідних документів. Керівники структурних виробничих підрозділів таких прав не мають, тому керівництво вони здійснюють лише відповідно до посадових функцій.

По-третє, підприємство може наділяти відокремлений підрозділ такими важ­ливими повноваженнями, як відкриття рахунків у банках; укладання трудових договорів із найманими особами, нарахування або сплата їм заробітної плати; ведення окремого балансу, бухгалтерського чи податкового обліку; нарахуван­ня, утримання або сплата (перерахування) до бюджету податків, зборів, обов’язкових платежів від свого імені чи від імені іншого платника податку .

Зазначені повноваження, якими наділяються відокремлені підрозділи, є важ­ливими для забезпечення їх автономності, проте особливе значення для аграр­ного сектора має повноваження, пов’язане з нарахуванням, утриманням або сплатою до бюджету податків, зборів, обов’язкових платежів. Причому дане повноваження забезпечене юридично Податковим кодексом України.

Така особлива значущість цього повноваження зумовлена виникненням АПФ як цілісних підприємств, що створюють у своєму складі сільськогоспо­дарські підрозділи. Такі підрозділи повинні мати статус не структурних, як це часто буває, а відокремлених підрозділів, наділених відповідною автономією господарської діяльності і правом сплачувати податки за місцем свого розташу­вання.

Варто наголосити, що для аграрних відокремлених підрозділів питання спла­ти податку на прибуток поки що не є актуальним, оскільки продовжує діяти но­рма ПКУ про фіксований сільськогосподарський податок. Проте важливою є норма ПКУ стосовно того, що відокремлені підрозділи нараховані суми податку на доходи фізичних осіб перераховують до місцевого бюджету за своїм місце­знаходженням.

Таким чином, створення агропромисловими формуваннями як цілісними підприємствами відокремлених аграрних підрозділів дає змогу справедливо ви­рішувати проблему наповнення місцевих бюджетів сільських територій, завдя­ки чому зникне одна із загроз капіталізації сільського господарства за напрямом зовнішнього вливання капіталу.

Слід брати до уваги, що підрозділ набуває статусу відокремлено/ о лише то­ді, коли він занесений до Єдиного державного реєстру із зазначенням йо/о іден­тифікаційного коду, повного найменування, місця знаходження, основних видів діяльності. Саме присвоєння ідентифікаційного коду (код ЄДРПОУ) є юридич­ним підтвердженням того, що такий підрозділ є відокремленим.

Організаційна структура підприємства представлена виробничими підроз­ділами (цехами, бригадами, ланками, фермами тощо), що виробляють товарну продукцію основного виробництва; допоміжними підрозділами (ремонтно- технічний цех/майстерня, інструментальний цех), які виготовляють продук­цію (надають послуги), необхідні для забезпечення нормального функціону­вання основних виробничих підрозділів; обслуговуючі підрозділи (підрозділи виробничої інфраструктури). Вони не беруть безпосередньої участі у вироб­ництві продукції основного і допоміжного виробництв, проте є важливими, оскільки надають необхідні послуги для ефективного функціонування вироб­ничих і допоміжних підрозділів, інших сфер діяльності підприємства. До них відносять транспортний підрозділ, енергетичне господарство, складське гос­подарство.

Крім того, підприємства створюють і підрозділи соціальної інфраструктури (більшою або меншою мірою) — заклади громадського харчування, житлово- комунальне господарство, заклади охорони здоров’я, заклади культури і відпо­чинку, спортивні заклади.

Основна функція цих підрозділів — створювати необхідні умови для повні­шого задоволення соціально-побутових, оздоровчих і культурно-просвітниць­ких потреб працівників підприємства.

Підприємство, залежно від виробничого профілю, розміру та інших умов може створювати у своєму складі кілька функціональних структурних підрозді­лів, наприклад, фінансово-економічний (бухгалтерія), планово-аналітичний, ма­ркетингово-збутовий, служба головного інженера, головного технолога та ін. Кожний із таких підрозділів виконує покладені на нього функції, що пов’язані з управлінням певними сферами діяльності підприємства.

Між підрозділами підприємства виникають і підтримуються відповідні зв’язки, без яких воно не могло б функціонувати. Такі зв’язки поділяють на вер­тикальні й горизонтальні та на лінійні й функціональні.

Вертикальні зв’язки відображають підпорядкованість і розподіл повнова­жень в організаційній ієрархії підприємства і є водночас каналами передавання розпорядчої та звітної інформації. Іншими словами, вертикальні зв’язки фор­мують певну вертикаль влади на підприємстві.

Водночас між окремими підрозділами підприємства, групами працівників формуються горизонтальні зв'язки, в разі їх однакового статусу в ієрархії управління (скажімо, між тракторно-рільничими бригадами і молочнотоварною фермою). Ці зв’язки не формалізуються (не узаконюються), їх основне завдання

сприяти раціональному розв’язанню тих виробничих питань, що виникають в процесі діяльності підрозділів (груп працівників) і представляють для них обопільний інтерес.

Лінійні зв’язки — це форма реалізації владних повноважень керівником за здійснення ним керівництва підрозділами. Такою формою реалізації може бути наказ, розпорядження, вказівка, команда тощо.

Функціональні зв’язки відображають управлінські рішення за функціями управління. Вони носять обслуговуючий, координаційний характер, є носіями інформаційного забезпечення і спеціальних розпоряджень функціональних під­розділів у межах їх компетенцій.

Для забезпечення ефективного управління підрозділами і підприємством в цілому створюється відповідна організаційна структура управління (ОСУ). Це складна форма системи забезпечення функціонування підприємства, що вміщує низку його елементів (підрозділів, груп працівників) і відображає їх підпорядкованість і взаємозв’язки.

Підприємства, залежно від їх внутрішнього середовища, масштабів і техно­логії виробництва, кількості підрозділів (елементів), ступеня диверсифікації ді­яльності можуть впроваджувати різні типи організаційних структур управління. Йдеться про те, що не існує якоїсь найбільш ефективної ОСУ, яку було б доці­льно впроваджувати всім підприємствам. Ліпшою для підприємства буде та ОСУ, яка найповніше враховує зазначені чинники й інші специфічні умови його діяльності. Найбільш відомими ОСУ є лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична і мережна. Вибір конкретної ОСУ вимагає знання їх сутності, переваг і недоліків, умов за яких слід надавати перевагу певному типу ОСУ або їх комбінаціям.

Рис. 20.2. Схема лінійної організаційної структури управління

Лінійна ОСУ передбачає безпосередню підпорядкованість нижньої ланки управління вищій. Графічно цей тип ОСУ представляють орієнтовно таким чи­ном

(рис. 20.2).

Лінійна ОСУ має ті переваги, що для неї характерні простота зв’язків, одно- канальність взаємодії, оперативність прийняття рішень, надійний контроль за їх виконанням, несуперечливість розпорядження для підлеглих, бо кожний з них має лише одного керівника. Вадою цієї ОСУ є: потреба у керівниках високої компетенції і універсальної кваліфікації та складність у зв’язку з цим підбору кандидатур на відповідні керівні посади; перевантаженість лінійного керівника, оскільки йому доводиться виконувати багато функцій, у тому числі спеціаль­них; звуженість вияву ініціативи працівників нижчої ієрархії. З цих причин лі­нійна ОСУ не набула більш-менш широкого розповсюдження, сферою її засто­сування, як правило, є малі підприємства.

Лінійно-штабна ОСУ — це різновид лінійної. Вона зберігає лінійні зв’язки, але водночас для розвантаження вищого керівництва передбачає створення спеціальних штабів (служб). До їх складу включають різних фахівців, здатних надавати лінійним керівникам кваліфіковані консультації, здійснювати відпові­дні експертизи, готувати рекомендації тощо.

Отже, завдання штабів — допомогти лінійним керівникам приймати обґрун­товані рішення. Проте штаби позбавлені прямих розпорядчих функцій.

Перевага цієї ОСУ — забезпечення вищої ефективності рішень і розванта­ження лінійних керівників від функцій, які для них є складними у виконанні. Лінійно-штабна ОСУ зберігає переваги лінійної ОСУ щодо чіткості і простоти взаємодії, надійності контролю за виконанням рішень. Її вади — зростання ви­трат на управління і зниження оперативності у прийнятті рішень. Зберігається і недолік лінійної ОСУ стосовно обмеження ініціативи працівників нижчого рів­ня (рис. 20.3).

Рис. 20.3. Схема лінійно-штабної організаційної структури управління

Функціональна організаційна структура управління передбачає створення певних управлінських підрозділів із відповідними спеціалізованими функціями.

Такі функціональні управлінські підрозділи наділяються розпорядчими фун­кціями у межах своєї компетенції. Отже, за такої ОСУ кожний виробничий під­розділ отримує розпорядження від кількох функціональних підрозділів, обов'язкових для виконання.

Переваги цієї ОСУ — зменшення кількості рівнів управління, вища інфор­маційна оперативність, підвищення компетентності керівництва стосовно кож­ної функції управління, зростання можливостей функціональних керівників управляти більшою кількістю виконавців.

Вади функціональної організаційної структури управління — порушення принципу єдиноначальності, а отже, і виникнення суперечностей у прийнятті рішень, зниження оперативності, ускладнення контролю за виконанням рішень, недостатня гнучкість у їх прийнятті. Схематично функціональну організаційну структуру представляють так (рис. 20.4).

Зважаючи на вади функціональної ОСУ, в практиці діяльності підприємств, особливо аграрних, набула поширення лінійно-функціональна організаційна структура управління. Вона зберігає лінійні зв’язки (лінійну вертикаль управління), поєднуючи її зі спеціалізацією управлінської діяльності. Тому ця ОСУ поєднує в собі переваги лінійної та функціональної структур управління: лінійні керівники відповідають за результати діяльності підрозділів, які вони очолюють, а функціональні керівники допомагають лінійним приймати обгру­нтовані рішення без права безпосереднього адміністративного впливу на ви­конавців.

Дана ОСУ демонструє свої переваги в умовах масового виробництва за сприятливого внутрішнього середовища, стабільними номенклатурою та асор­тиментом продукції.

Рис. 20.5. Схема лінійно-функціональної організаційної структури управління

Вадами лінійно-функціональної ОСУ є певні складнощі у взаємодії лінійних і функціональних керівників, недостатня гнучкість у реагуванні на зміни у вну­трішньому і зовнішньому середовищах підприємства. На рис. 20.5 подана схема лінійно-функціональної ОСУ.

Дивізіональна ОСУ впроваджується у великих компаніях з диверсифікова- ним виробництвом (корпорації, холдинги тощо). Вона будується за принципами групування виробничих підрозділів (дивізіонів): за продуктами, регіонами, гру­пами споживачів. Таким підрозділам надають значну самостійність. Вони утво­рюють власну структуру управління, але водночас на них перекладається відпо­відальність за результати своєї діяльності. Таким чином, дивізіони стають центрами прибутку. Стратегічні функції централізовані на найвищому щаблі управління компанією.

Отже, за дивізіональної структури управління здійснюється децентралізація оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам) — підрозділам зі статусом відокремлених, дочірнім підприємствам

• тоді як розробка стратегії, фінансова діяльність, цінова політика, політика злиття і поглинань перебуває у компетенції вищого органу управління.

Переваги даної ОСУ: вища адаптивність до умов динамічного середовища порі­вняно з великими компаніями, які не впроваджують даної ОСУ, зростання опера­тивності в прийнятті рішень і підвищення їх якості, посилення внутрішньофірмової конкуренції. Вадою цієї ОСУ є зростання витрат на управління. Схематично її, як правило, представляють так (рис. 20.6).

Рис. 20.6. Схема дивізіональної організаційної структури управління

Матрична ОСУ має ту особливість, що крім лінійних керівників і функціо­нальних служб, створюються тимчасові проектні групи із числа спеціалістів функціональних служб для розробки нових видів продукції чи технологій тощо. Керівник проектної групи наділяється функціями лінійного керівника. Група пі­сля завершення розробки припиняє свою діяльність.

В економічній літератур виділяють мережну структуру управління, хоч підстав називати її ОСУ не має. Тут йдеться, по суті, про кооперацію самостій­них підприємств, які перебувають на різних стадіях єдиного технологічного і збутового ланцюга. Такі підприємства співпрацюють на основі договорів, які укладаються відповідно до дій ринкових механізмів.

У межах великих підприємств може утворюватися внутрішня мережа, за якої взаємодія між його підрозділами базується на ринкових цінах. Причому підроз­діли наділяються також правом купівлі ресурсів і продажу своєї продукції поза межами підприємства.

Питання для самоконтролю

1. Сутність понять «розміщення» і «спеціалізація». Фактори розміщення і спеціа­лізації сільськогосподарського виробництва.

2. Особливості розміщення і спеціалізації підприємств переробної промисловості.

3. Форми спеціалізації в сільському господарстві.

4. Еволюція спеціалізації аграрних підприємств і сучасні проблеми її становлення.

5. Визначення виробничого напряму аграрних підприємств і коефіцієнта зосере­дження галузей.

6. Методика визначення й оцінювання ефективності галузевої структури аграрних підприємств.

7. Процедура добору конкуруючих галузей при формуванні галузевої структури аграрних підприємств.

8. Методика визначення чутливості прибутку до зміни ціни і врожайності конку­руючих культур.

9. Спеціалізація, кооперування і комбінування у переробному виробництві.

10. Методичні підходи до оптимізації асортименту продукції переробних підпри­ємств.

11. Організаційна структура підприємств. Відокремлені підрозділи та характерис­тика їх повноважень.

12. Поняття і типи організаційної структури управління підприємствами.