Глава XIX. Обоснование эффективности инвестиций

409

При выдвижении целей нередко используются такие показа­тели, как рост оборота, увеличение доли рынка, достижение оп­ределенного уровня рентабельности капитала, отдачи от инвес­тиций и др. В задачи планирования входит также поиск путей достижения намеченных целей, которые отражаются в функци­ональных планах. Каждый из планов (по закупкам, обороту, производству, сбыту, прибыли, рекламе, НИОКР и т.п.) прини­мается в зависимости от его соответствия общим целевым уста­новкам и совместимости с другими функциональными плана­ми. Может возникать потребность во внесении изменений в об­щие целевые показатели в зависимости от выполнимости функ­циональных планов или их совместимости. После принятия планов разрабатываются индивидуальные бюджеты для соот­ветствующих структурных подразделений. Затем через систему планирования цели проекта или предприятия в адаптированном для конкретных функций виде они доводятся до подразделений и отдельных исполнителей. Функция контроллеров сводится к заботе о том, чтобы у каждого была своя цель, которая через систему бюджетов интегрируется с общей целью.

Общие целевые установки проекта или предприятия не могут быть ограничены определенным годовым показателем. Такая количественная информация ничего не говорит о том, как до­стичь этого показателя (например: увеличения прибыли). Со­ответственно, организуемый контроллингом управленческий учет ориентируется именно на то, чтобы на основе получаемых числовых данных можно было подготовить программы меро­приятий по достижению поставленных целей. В процессе внут­рифирменного планирования проекты бюджетов должны быть проанализированы на предмет возможного их улучшения, а также разработки механизма реагирования на отклонения фактических показателей от запланированных.

Подсистема контроллинга обеспечивает работу систем пла­нирования и регулирования. Это подразумевает, что в функции контроллинга входит организационно-структурное выделение на предприятии центров прибыли — структурных единиц, ис­пользующих прибыль в качестве критерия результативности.

При подготовке программы мероприятий по достижению поставленных целей контроллеры решают ряд важных задач. Они планируют взаимосвязи между оборотом, затратами и при-

410

Государственное регулирование рыночной экономики

былью (для выявления более эффективных воздействий на бу­дущую прибыль). Контроллеры калькулируют предельные за­траты, т.е. определяют структуру затрат на дополнительную единицу продукции, в рамках функционально-стоимостного анализа (ФСА). Здесь задача состоит в поиске путей снижения предельных затрат или ограничения их роста. В практике кон­троллинга затраты разграничивают на три подгруппы: предель­ные и постоянные, прямые и косвенные, регулируемые и нере­гулируемые. Задача контроллеров состоит далее в анализе целе­вых установок по прибыли с помощью графика "точки безубы­точности", а также в слежении за денежным потоком и рента­бельностью инвестированного капитала. Предметом особого внимания является планирование структуры прибыли.

В системе планирования деятельности, осуществляемой кон­троллингом, выделяется стратегическое, диспозитивное, опе­ративное планирование. Информационную базу планирования составляют результаты различных прогнозов и анализов (коли­чественных и качественных). Стратегическое планирование да­ет ответ на вопрос: что нужно делать? Такое планирование час­то называют планированием развития. Диспозитивное планиро­вание решает проблему, как реагировать на отклонения. Опера­тивное планирование объясняет, как это делать. Кроме того, к оперативному планированию относятся плановые расчеты и формирование системы бюджетов, иногда называемых "систе­мой бюджетирования". Разрабатываются также показатели, яв­ляющиеся базой для самоконтроля отдельных функциональ­ных подразделений в виде сравнения плановых и фактических величин. Система планирования должна обеспечить координа­цию частных целей с общими целями верхнего уровня.

Одной из ключевых составляющих плановых расчетов явля­ется система расчета управленческой прибыли, которая состо­ит из трех разделов: расчет прибыли от реализации, анализ от­клонений и "мостик согласования". Расчет прибыли от реализа­ции основывается на данных по отгруженной продукции об обороте, переменных затратах и суммах покрытия по каждому продукту.

Анализ отклонений от бюджетов и нормативов деятельности (например: по выручке, затратам по местам возникновения, ко­личеству материалов и др.) выявляет увеличение или уменьше-